“成本效率计划影响了我们，既包括员工，也包括顾问，”她说，“我们不得不进行裁员。”
但在经受了风暴之后，重点转向了其他方面。
“我们根据一个令人兴奋的模型将技术整合到我们的业务中，这需要大量的工作、关注和力量，”她补充道，“现在我们处在一个非常令人振奋的发展曲线上。”
在2019年之前，h&m一直在传统的it组织中工作，然后转向敏捷工作，这种团队中同时进行业务和技术开发，但很快变得过于庞大和复杂，svanström说。
“事实证明，处理起来比预期的要困难得多，因为技术环境不像组织结构那样敏捷，”她说，“所以我们进入了下一个阶段，也就是我们现在所处的阶段。”
价值流的矩阵
在评估了需求之后，它变成了一种混合模式，在围绕较大平台的产品团队中采用敏捷。业务能力被映射出来，创建了一个从业务和公司的技术中心形成的矩阵，每个矩阵有不同的能力和交付结构。
“你有来自业务的价值流形式的垂直结构，然后你有我们的it交付和技术交付的水平结构，”svanström说，“通过这种方式，我们真正地在业务和技术之间分享了数字议程。”
该结构与围绕公司业务系统、在线和门店平台的交付相匹配，也组织成一个平台团队，以及一个数据和ai团队。
“我们才刚刚开始将这一切结合起来的旅程，但我们已经看到了明显的成果，”她说，“这是我的首要任务，尽管充满挑战，但我感受到了大家的承诺和动力，大家开始感受到并看到这些好处。”
全渠道为重点
关于新组织将支持的业务发展议程，全渠道是另一个优先事项。通过在门店引入数字工具，既有客户可以使用的工具，也有员工的工具，预计体验将显著改善。
svanström表示，h&m已经开发出一种非常有效的数字概念，现在在两家门店使用——一家在纽约的soho，另一家在伦敦的chelsea。其特点包括员工可以更轻松地为客户服务，可以找到可能在附近门店或网上的产品，并获得更好的推荐。这也意味着门店本身不需要堆满库存，因为这会导致混乱和难以管理。
“我们对这种‘数字物理’方法感到非常自豪，这是我们区分自己的方式，”她说。
选择整体体验
与此同时，电子商务正朝着超快时尚的方向发展，这一趋势由中国时尚零售商shein引领。在这种趋势中，社交媒体上有很大的压力来评估对不同服装的兴趣，然后才会生产和以极低的价格销售，这被批评为推动了过度消费，但即使他们的工作方式中有一些有趣的部分，这条道路对h&m来说并不具有可持续性，svanström说。
“我们对这一发展进行了很多讨论并持续关注，”她说，“但我们认为我们独特的优势不在于单件服装的销售。我们相信通过提供时尚、质量、价格和可持续性的最佳组合，来为客户创造整体体验，这需要创意和计划流程，然后通过优化来避免过度生产，这非常重要，因为我们的目标是在2030年前将碳足迹减半。”
ai的早期应用
为了确保成功，需要进行精确的市场分析和严格的生产控制。幸运的是，h&m较早地开始使用ai技术，大约在2018年，公司开始使用该技术优化产品流。
“我们自主开发了很多内容，两年前，我们投资于更加模块化并具备更大规模的能力，”svanström说，“这也意味着我们对自主开发的依赖减少，可以购买市场上的产品。”
为了有效地使用ai，产品必须被连接并赋予尽可能多的属性。当产品被数字化后，你可以沿整个价值链追踪它，并实时了解它的生产地、位置等信息，这对于创造新的数字化店内机会至关重要。
复利效应
在生成型ai方面的进展也在不断推进，它正在成为h&m内部帮助台的重要组成部分，并且在客户与品牌互动方面也取得了长足进展。“它正在产生极好的效果，”svanström说，“现在我们正在研究代码开发，以及如何在产品开发和营销中创新性地使用生成型ai，但这更多是探索性的。”
组织内对生成型ai的兴趣也促成了有机论坛的形成，因为制定明确的规则和结构以确保业务不受影响是很重要的。“在过去的两年里，我们在网络安全方面也进行了大量投资，现在达到了一个我们认为很好的水平，”她说，“但这永无止境，我们必须继续向前投资。”
在h&m的业务技术部门推动其发展议程的同时，svanström强调，这不仅仅是关于内部能力的发展。她还认为外部凯发在线的合作伙伴和生态系统在未来也非常重要。
“创新合作为我们提供了竞争优势，”她说，“这既可以是大型成熟的公司，也可以是小型创新初创公司，对于我们赶上技术发展至关重要。我们必须找到哪些领域应该自己建设，哪些不应该，但也要学会与他人共同创新。我想在内部实现这种文化。”
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