近两年，企业网d1net报道了大量数字化转型案例，我们发现每个企业都有其不同特点和不同切入点，中国国际医药卫生有限公司根据自身业务tob、toc的不同类型，制定了不同的数字化目标及实施路径。中国国际医药卫生有限公司数智化中心总经理冯伟在接受企业网d1net专访时提到：“回过头来看，数智化建设最难的是转思维，必须打破信息化总想去建系统的固有思维，要以平台化思维、站在运营和业务的角度思考问题。思维转变后，很多问题将迎刃而解。”
中国医药集团有限公司(简称国药集团)是国务院国资委直接管理的唯一一家以生命健康为主业的中央企业，是中国和世界综合实力和规模领先的综合性医药健康产业集团，在2022年《财富》世界500强中位列第80位，位居全球制药企业第1位。
中国国际医药卫生有限公司(以下简称国药国际)是国药集团全资子公司，致力于打造成为国内领先、有国际影响力、不断满足人民健康美好生活需要的创新型战略支柱企业。国药国际业务涵盖国际化经营、大健康产业、免税业务、医养康养四大板块，2021年实现营业收入592亿元，进出口总额76亿美元。
多年来，国药国际在参与优化配置全球医药行业资源、进行国际贸易的过程中，一直不断开拓市场，拓展用户，而信息化对业务拓展起到了重要的支撑作用。近几年，在数字化技术的加持下，国药国际逐渐探索出一条由传统医药企业向医药大健康一体化综合服务商转型、实现商业模式升级的数智化建设路径。
中国国际医药卫生有限公司数智化中心总经理冯伟（中）
数智化建设乃必经之路
冯伟在接受企业网d1net专访时提到：“从产业的角度来看，近两年国家倡导数字经济，出台一系列宏观政策，对企业发展具有一定指导作用。从企业的角度来看，企业自身发展已进入瓶颈期，而数智化建设无疑是打破瓶颈的一个有力突破口。因此，当国家宏观政策与企业的内生需求相结合后，要想实现企业业务领域的进一步延展，数智化对国药国际而言是一条必经之路。”
为此，国药国际将“数智化”建设定义为企业的未来发展战略，并制定了以“1235”工程为核心的“数智化”战略规划。其中，1指形成统一的数智愿景，即致力于构建数智驱动的医药大健康一体化综合服务提供商；2指推进传统产业和新兴产业两业协同发展；3指管控数字化牵引、产业数字化做强、数字产业化突破的三维路径；5指五化建设，即平台化建设全链生态、聚合化建设数字经济、集约化加强信息基础、智能化筑强管控大脑、体系化发展数据能力。
数字化与信息化的建设思路有一定差异，在数字化转型的过程中，组织架构的调整必不可少。据悉，国药国际成立了数智化中心，具有信息化建设、数字化项目策划与推进、网络安全、大数据应用四大核心职能。
以平台化为基本原则 进行系统再造和重构
国药国际于上世纪90年代起涉足免税业务，为实现机器开票、仓储管理等开启了信息化建设之路，经过20余年的发展，国药国际基于业务实践、管控实践和信息化实践，建设了大量的竖井式系统，横向打通的系统为数不多，并未形成互联互通、相互协同的平台化机制，因此无论是基于管控业务发展的角度，还是从建设it基础底座的角度，平台化建设都是基本原则和实施路径。
冯伟提到：国药国际的平台化建设并不是简单的系统迭代，而是将原有信息系统架构推倒重塑，重塑业务、组织和数字化基座。据悉，2021年为适应数字化建设需要，国药国际以平台化为基本原则，对原有系统架构进行重塑，将原有erp系统、wms系统、tms等竖井式的系统全部打破，基于云原生和微服务架构，以管理后台 业务中台 场景化前台的模式，对信息化系统进行再造和重构，进一步提高组织的管理和运作效率。
国药国际的平台化改造的思路是：云平台等基础设施、财务管理后台、主数据系统、合同管理平台等基础管理平台由国药国际数智化中心负责，涉及个性化功能的模块由各业务公司负责。
以erp重构为例，国药国际早期采用业财一体的综合性erp凯发在线的解决方案——oracle ebs，然而随着业务的快速发展，分支机构越来越多，新产品以及新的运营模式都在不断调整，大而全的erp系统在应对这些调整时表现得越来越吃力，难以满足业务快速迭代的需求。为此，国药国际将原有erp系统拆开，基于统一的管控逻辑、统一的财务管理后台、统一的主数据系统，以及统一的erp总体建设标准规范，允许各业务公司按照云原生、微服务的方式建设个性化、独立的erp系统，从而满足多场景、高效敏捷、快速迭代的业务需求，也为下一步的数据入湖做好准备。
目前，国药国际各业务系统的平台化改造工作均由外包的第三方公司负责，但在系统应用互联互通的同时，第三方机构的弊端也逐渐显现。冯伟提到：“第三方的人员流动大，在响应速度和服务质量等方面都很难保持稳定，这也迫使我们不得不培养自己的it队伍，以满足前端应用敏捷的迭代需求。”
国药国际数智化规划实施三步曲
数字化转型，数智化升级，关键的一环是从业务出发，国药国际的经营业态以商贸流通为主，分为tob和toc两种类型，这两类业务的数字化转型前景规划也各有不同，tob业务重点打造生态、整合供应链，而toc业务侧重于打造多场景的线上线下一体化应用。
第一步：集约化加强信息基础 提升战略管控能力
良好的信息化是企业数智化的基础，从管控数字化的角度，国药国际力求打造标准化、集约化、一体化的管控机制，建立集合同管理、风险内控、统一门户、人力资源、财务平台等于一体的敏捷化、全方位、一站式的管控平台，形成企业的数智管控大脑。
为夯实信息化基础，提升战略管控能力，国药国际打破了传统竖井式的信息系统架构，通过对管理后台、业务中台的平台化改造，以数据治理、平台化建设为依托，为大数据创造有利条件。
国药国际的做法是以数据治理为切入点，以平台化建设为基础，构建云原生数据湖，通过与国家医疗器械标准数据库、工商数据库等标准数据库对接，形成企业内部的数据库标准体系，为企业内控提供有力支撑，进一步实现对数据深度挖掘的同时，增强风险管控的数字化和智慧化。
第二步：针对tob业务 平台化建设全链生态
据介绍，国药国际传统的国际化业务均是项目制，为了争取某一单业务，需要在全球范围内有针对性地寻找目标客户，最终实现供需对接和商贸流通。冯伟提到：近几年，国药国际为各国供给新冠疫苗和防疫物资，在对接客户需求的过程中，既要寻找合适的产品，又要整合物流、标准，还要提供优质的服务，由于当时没有整合的服务平台，对接需求时很难快速做出响应，这无疑是一个痛苦的过程，因此迫切需要一个端到端贯通的供应链综合服务平台。
“未来医药健康领域成功的战略和经营模式一定是以客户为中心，通过国内资源整合，能够及时响应全球客户对医药健康保健的服务需求和产品需求，目前来看，国内还没有这样的平台，而国药集团应该当仁不让地承担起国际化服务这样的角色。”冯伟如是说。为此，针对tob业务，国药国际规划打造国际医药健康产业供应链智慧综合服务平台，以客户为中心，打造更全的全链供给能力、更快的敏捷响应能力、更优的服务保障能力，最终通过供应链整合转型成为医药健康领域综合性产品与服务能力提供商。
国药国际的供应链综合服务平台打通了生产、采购、流通、渠道和销售等各个环节。在供给侧，对接原产国、原产地和工厂，通过感知下游需求的变化来动态议价，从而动态调配上游资源，带动上游企业市场销售和供应链优化，实现智慧供应。在需求侧，对接客户和消费者，带动客户获取产品与服务的方式向线上化、数字化的方式转变，便于及时感知响应下游客户的需求变化，实现营销全流程的线上化管理以及订单跟踪的可视化，最终实现对客户需求的敏捷响应。
第三步：针对toc业务 聚合化建设数字经济
国药集团内部的toc业务种类繁多，例如大健康业务、国大药房、自由品牌保健品、免税商品等，聚焦toc业务，国药国际希望能够借助数字化技术实现业务突破。实际上，在toc业务领域，央企中已有中粮我买网这样的电商业务先行者。然而冯伟告诉笔者：电商业务前期的投入成本和推广成本很高，一方面面对前期持续几年的亏损央企通常很难顶住业绩考核的压力，另一方面为了抢占流量，电商平台必然要做促销活动，而央企的机制不够灵活，与头部互联网平台相比并无竞争优势。
在权衡利弊之后，国药国际决定启动国药大集试点项目，以所有央国企的员工为服务对象，以此为突破口面向c端用户打造以客户服务为中心、多场景的新商业模式，打造世界级医药大健康品牌，建设数字经济下的业务平台。
作为toc业务的突破口，国药大集统一流量入口，首先服务于国药集团的二十余万员工，以内部员工为初期流量；然后通过战略合作的方式入驻各大央国企的内购福利平台，沉淀私域流量的同时深耕用户，以优惠的价格为引流手段，以商品自由组合的弹性福利机制为依托，充分利用互联网的优势扩大职工选择福利的范围，实现福利管理的透明化；在整合上游供应链资源，提升物流服务能力后，国药大集将进一步面向公众市场开放，打造以医药健康产品与服务为特色的流量平台，构建数字经济下的竞争优势。据悉，作为国药国际数字化转型的突破性项目，国药大集现已基本建设完成，预计将于2022年12月中旬正式上线。
国药国际数智化建设的五大路径
国药国际在数智化建设的过程中，已逐步构筑了五步总体建设路径：一是聚合打造国药大集，形成品牌力，实现价值链融合贯通；二是优化供给侧，拉动集团国内产业协同升级，实现产业链的协同融合；三是打造国内国际供应链大生态，实现供给链的生态融合；四是打造管控大脑、夯实管理信息化，实现管控链体系融合；五是打造汇存管用的一体化数据链，实现数据链的流通融合。
此外，结合数智化发展策略，国药国际制定了详细的三年实施计划，通过小的迭代和修正，逐步推进企业的数智化建设进程。据悉，国药国际的数智化建设工作已被分解成项目逐步落实，例如erp重构、风险管控系统、合同管理系统、数据治理等工作，已在逐步落实的过程中，其中部分项目已接近尾声，预计今年年底就可以见到部分数字化应用成果。
经验总结
最后，冯伟总结了数字化转型成功与否的两大先决条件：
一是思路的转变。数字化规划绝不等同于信息化规划，也不是单纯的建系统做项目，而是从数字化的角度考虑业务该如何发展，如何通过数据赋能为业务经营带来便利等等。他强调：要摆脱传统信息化建系统的思维，要从运营的角度来思考数字化能做哪些事儿，例如共享仓库，共享财务，只有在数字化技术的加持下才能共享财务人员、共享仓储体系，如果将这些做成第三方，将给原有的运营模式带来重大颠覆。
二是方案可行性研讨。大型咨询公司给出的数字化转型定制方案具有一定的指导性意义，企业自身需要结合战略与目标谨慎评估。数字化转型的经验不可复制，方案的可落地性至关重要，需要全员从上至下、从下至上进行反复研讨，结合咨询机构给出的方案进行可行性论证，最终达成统一共识，明确方向和落地步骤。
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