vuca时代，市场预测差、产能不均衡、产出率低、设备故障停产、新品研发慢、数字减碳、大宗物资价格上涨、资源闲置、用户反馈无感、库存账实不符、供应链低效、交期延误频繁等不确定性，正在严重威胁企业供应链效率，数智化转型势在必行。
面对全球经济一体化，出海制造业面临着内外部各因素对供应链平稳供给提出的新挑战。制造业数智化转型正在向着数字型企业、平台型企业、生态型运行三个趋势演进。数字化转型也不仅是单一职能或业务线的数字化部署，而是在着力打通企业内部壁垒，实现全业务、全流程的贯通。同时，企业上下游、外部生态的数字协同和价值创造也是企业应该注意的。
欣旺达电子股份有限公司(简称“欣旺达”)是全球排名领先的3c消费类锂电池供应商，全球新能源企业500强(第32位)，中国民营企业500强(第308位)。目前，欣旺达已经在全球多地布局，已生产/建设中的制造基地建筑面积达730.5万平方米 ，同时在多国和地区设立了众多的营销中心、技术中心和客户服务网点，以便及时响应客户需求。
在由企业网d1net主办的“广东(深圳)制造业cio沙龙”上，欣旺达点链科技ceo黄锦阶分享了数字化赋能制造企业出海的实践。
欣旺达点链科技ceo黄锦阶
欧盟电池法：电池制造商面临的重要挑战
欧盟电池法是针对新能源电池出口企业绿色贸易壁垒。2023年8月17日，《欧盟电池与废电池法规》正式生效，将于2024年2月18日起实施。从欧盟《新电池法》的具体内容来看，主要在于三方面的要求。一是设定了动力电池最低回收率及材料回收目标，规定企业要对生产或使用的电池进行回收利用，并规定了具体的比例及时间节点等，涉及企业要对材料回收技术及生产技术进行改进等。
二是欧盟《新电池法》提出了碳足迹的要求，新法规要求容量超过2kwh的可充电工业电池、lmt电池和ev电池必须提供碳足迹声明和标签。企业需根据相关标准收集并计算每一个生命周期阶段的碳排放数据，包括上游原材料、产品生产、运输、报废和回收。
三是欧盟《新电池法》提出了电池护照的要求。欧盟《新电池法》首次引入了电池标签、数字护照的信息披露要求，涵盖电池的容量、性能、用途、化学成分、可回收材料等信息。《新电池法》要求法规生效48个月，委员会应建立通用的信息交互系统，而每个投放市场的电动汽车电池应具有电子记录，即“电池护照”。
这对出海制造业，尤其是电池制造商来说，是一个重大的挑战。企业需要建立基于全产业供应链的低碳绿色发展平台(电池护照)，为新能源电池供应链上下游提供一套全生命周期数据采集软件及大数据平台，生成符合要求的证书及可供合规查询的电子记录，帮助集团解决ev电池、2kwh以上的lmt电池、储能电池向欧盟合规出口的问题，实现供应链上下游企业协同可持续发展。该平台应当包括关键原料溯源、供应链碳足迹、供应链尽职调查、第三方合规认证质等。目标用户则为矿厂、材料厂、电池厂、主机厂、回收厂等。
欣旺达积极响应欧盟电池法，通过建立基于全产业供应链的低碳绿色发展平台，不仅符合法规要求，还为企业开辟了新的发展道路。
数字化转型升级的三个阶段
据黄锦阶介绍，欣旺达(xwd)的企业数字化 (2008-2023) 聚焦于实现集团内部生产活动的数字化，集团的数字化从单个应用向以三条价值链为核心的整体数字化转变。
xwd于2008年开始自动化、信息化、数字化工业互联、全面数字化转型历程，通过研发链、生产链和供应链三条价值链的数字化实现对集团内部生产活动的全面赋能，满足企业生产制造过程中的资源管理、财务管理、生产执行管理、资源数据采集管理等主要需求，实现生产执行过程的管理、生产资源保障以及生产过程中的设备、人、物的管理。同时逐步建成了全国领先的工业互联网平台。
管控数字化阶段 (2020-2025) 聚焦于实现企业经营管理和监督的数字化，实现集团面向各子公司人力、财务、采购、金融、客户的全面管控。
xwd集团下存在多个业务板块，各自采取的管控模式也不相同，需要通过数字化实现六大板块业务“放管服”的集团管控。在数字化过程中进行集团管控模式调整、 业务流程优化，同时配合一定的组织结构调整来实现管控数字化。
产业数字化阶段 (2023-2028) 聚焦于集团从内部管理向外部生态延伸，集团信息化从产业链和产业集群协同向平台化运营演进，进而实现：
1、集团数据要素驱动精准触达客户需求、工业互联网平台连接企业全要素制造能力、产业链和供应链融合构建世界级新能源生态体系。
2、通过企业在产业链上的优势地位，整合产业链上下游资源，通过搭建产业链、供应链平台提供服务和撮合交易;利用企业内部发展起来的数字化能力，向行业内其他企业提供数字化转型服务等。
欣旺达早期就实施了企业数字化，特别在供应链管理方面，采用了创新的信息化手段。其系统能够跟踪每个工序和产品，确保供应链的透明度和高效率。这种信息化管理在苹果的一次质量审计中表现出色，使得欣旺达成为了苹果的主要供应商之一，从而大幅提升了公司的业务规模。
构建高效、智能且紧密相连的产业生态
黄锦阶将欣旺达的数字化战略总结为三个方面：内部供应链的优化、智能研发链的构建以及生产链的完善。通过这些措施，欣旺达实现了产品和订单生命周期的全过程可视化和控制。此外，他们还利用数字化手段强化企业间的管控，尤其是在上下游众多的业务环境中。欣旺达通过建立供应链控制塔，实现了更有效的外部生态系统管理。为了实现产业数字化，并成为供应链的主导者，欣旺达制定了一项宏大的三年规划。核心目标是在整个产业链上建立一个“欣旺达体系”，以实现五大统一：体系、流程、标准、规划和架构。在此基础上，欣旺达制定了包括建立管控平台、产业数字化平台和运营平台等在内的多个战略目标。
欣旺达的最终愿景是建设一个价值3000亿的企业，依靠明确的业务发展路线图和数字化策略来支撑公司的增长。他们的数字化战略不仅是内部管理的工具，而且是推动整个公司发展的核心战略。
欣旺达的产业数字化不仅局限于内部运作，还延伸到了外部供应链，通过建立一个独立的公司来促进上下游企业间的数字化协同。这样的安排旨在促进更为广泛的行业协作，即使是那些原本不愿意直接与欣旺达交换数据的企业也能加入这个数字化转型的进程。
欣旺达的数字化战略还建立了一个全面的数字孪生平台，涵盖了智能制造链、智能研发链和智能供应链。这个平台不仅包含工厂规划和智能工厂建设，还涉及产品研发和供应链优化。其中一个重要的组成部分是产业协同平台，它在整个数字化转型过程中扮演着关键角色。
通过这一系列的举措，欣旺达集团旨在构建一个高效、智能且紧密相连的产业生态，不仅提升自身的生产效率和市场竞争力，还要推动整个行业的数字化发展。
欣旺达集团在其产业协同平台上实现了三个重要的内容：交易与服务平台、销服一体化平台，以及供应链金融平台。这些平台的目的是增强整个产业链的效率和流动性，尤其是在资金流转方面。
其中，交易和服务平台主要关注于销售端，将销售与服务集成在一起，为客户提供更为连贯和无缝的体验;销服一体化平台整合了销售和服务流程，使得产品的销售和凯发在线的售后服务更为紧密地联系在一起，从而提高客户满意度和效率;供应链金融平台的创新之处在于使用主体企业的信用作为支付手段，解决了行业中普遍存在的资金流转问题。这种模式允许主体企业利用其在银行的信用额度来对上游供应商进行支付，而这种凯发在线的支付方式对财务报表的影响较小，且对银行而言是一种被认可的普惠金融形式。
在当前金融环境下重新包装和定位其金融科技服务的挑战下，金融科技领域的多种负面新闻，比如提及“金融科技”、“供应链金融”或“普惠金融”等术语可能会引发对方的疑虑。因此，欣旺达需要找到新的方式来描述和推广其金融服务，以适应当前市场和监管环境的变化。
供应链协同平台取得的收益
欣旺达集团在打造供应链协同平台方面采取了一系列创新举措，目标是实现商流、信息流、物流和资金流的高效整合。尽管这个过程充满挑战，但该公司已经取得了显著成果。
电子护照和产业链融合：欣旺达致力于成为产业链上的一个重要节点，不仅仅是整合资源，而是促进各方融合共赢。这包括了实现电子护照系统，确保产品和服务的追溯性和合规性。
智慧供应链控制塔：通过建立智慧供应链控制塔，欣旺达能够更有效地监控和管理其供应链活动。这种控制塔结构使公司能够及时响应市场变化，优化资源配置。
5g生产线和数字化赋能：欣旺达建立了第一条5g生产线，利用5g技术深度赋能其生产过程，提高了效率和响应速度。
国家二级节点和二维码系统：欣旺达成为国家认可的二级节点，所有产品都配备了官方认可的二维码，增强了产品的追溯性和安全性。
产业链大范围连接：成功连接了7000多家企业，并且每月有超过5000家活跃企业在平台上进行交易，连接了28万台设备。
供应链金融的实施：通过这个平台，欣旺达实现了供应链金融，总开票金额达到100亿，展示了强大的数据处理和金融服务能力。