大家下午好。 我今天分享的主题是“数字化办公”。如果说到“坑”，我认为最大的坑就是“数字化办公”这几个字。在某种意义上，它是不存在的，是乙方灌输给我们的概念，这是一个原本我们并不知道的概念。 如果我们到网上去查什么叫数字化办公，多半会跳出视频会议、多功能一体机、方便大家办公的工具，或者文档管理、oa、知识管理，这些都被称作数字办公，但数字办公就是指这些吗？
“数字办公”来自何方？
一直以来，it部门留给领导的印象就是花了很多钱，却什么都看不见。前几天我领导还说：“从05年到现在，我们销售额番了几倍了，但it这么多年却一直没有变化”。什么变化都没有，听了蛮心惊的。这么多年也花了公司几个亿了， 可是却没什么给领导看的，那我们到底在做什么呢？
还是先回到被大家称作数字化办公的东西。比如说90年代是多功能一体机，视频会议，都是一些标志性的企业办公产品。相对硬件，还有一些软件。比如文档、任务协同类比较有名的 lotus notes。后来慢慢被微软取代。说个题外话， 我们总公司上汽集团早期用lotus notes，德国博世用的是exchange，当时还让我们选跟哪边走。再比如03年emc收购的documentum。再后来移动化的导入，企业办公是跟着it公司的这些产品一路走来。
我们公司在数字化办公方面投入不算少。 最早的时候是拨号电视电话会议系统，非常古老，还不归it管，归基建部。后来是八爪鱼，再后来是我们比较满意的webex，跟国外开会效果都很好。后来德国博世换成了skype，我们就没有办法了。skype效果不佳，特殊时期webex还能冲过防火墙，skype平常都有困难。这些产品准确地说是桌面会议系统。另一类是场景会议，比如polycom和思科的视频会议系统。 我们目前使用的会议系统可以和上汽集团进行场景会议，但却不能和博世集团开会，因为博世的安全策略不允许此类连接，我们安装整套设备后，全国多地工厂间能够开视频会议了。但是有一次我们要开一个大规模的创新会议，各个地方都要参加，但不是在我们装修很好的视频会议室里，非要在研发的实验室里面开。我们就傻掉了。 后来只好找全时公司借“盒子”，这是一个可以拎着跑的视频会议系统， 通过4g上网。整套的polycom要两三百万，全时盒子两、三万块钱。再后就是即时通讯软件的选择，是用微信，还是钉钉、还是蜜蜂。当时有一批公司找到一个生存空间，面向企业的微信。不过实际情况，还是腾讯微信占领了企业的即时通讯。不过企业即时通讯还是有个切入点，当企业是2c业务时，可以通过这样的企业即时通讯工具打造一个面向c端的应用入口。 现在我们还在引入一个小的移动应用“i2问问”。用于在移动端跟进问题处理。企业里有很多这样的应用场景。
再来看看硬件设备，cv touch， max hub电子白板，取代投影仪，又比较酷炫。当然价格不菲。
企业办公领域，再有一条从知识管理出发的线索。05年我们想做知识管理，其实是企业的”know how”管理。 一路走下来，才搞清楚开发设计的三维数模管理和知识管理的区别。一个属于产品数据管理范畴，一个更接近于文档管理范畴。比较有意思的是当我们启用oracal webcenter的时候，文档管理已经不再局限于文档的管理，更多加入了文档的共享，也就是企业portal，也可以说是web2.0，有一个相对友好的前端展示。 我们从webcenter第一版开始追，发现portal和文档层授权不能集成，所以没等系统上线，就开始做版本升级。系统上线后才发觉这样的系统适合交付文档的管理共享，比如企业的规章制度，体系文件。但却不适合知识的生成过程。也就是说，不能激发大家贡献知识。 这当中我们才意识到知识也是有生命周期的。知识的早期更像是一个原矿，需要提炼。就比如有专门的文献人员，对知识进行考察，提炼，使其变成金子，但前提是找到矿石。所以我们又上了一个sap类似于社交的平台，里面的jam模块用来“挖矿”。但用起来也很不方便，后来虽然可以移动接入，但是还是没有人愿意使用。 过程中我们也和ibm沟通过。对文档资产可以说找到了管理手段，但对于知识的全过程管理还是不大有概念。 不清楚以怎样的结构来组织各种知识文档。 直到和够快沟通时，按照够快的做法，为部门或者项目或者个人设定一个库，之后文档的存放上传就是他们自己的事情了。 要使用的自然会上传。而我们之前一直困惑于这些文档怎么有条理的组织，够快的说法是“为什么要组织文档，这件事留给每个人自己决定就好“
另外还有一条数字办公线索，就是审批。审批这件事里藏着一个误区，到底是权利的审批，还是业务流程节点。在电子审批上线之前，纸面上的审批是不需要区分权利（行政）审批和业务流程节点的。很多以书面方式记录的工作内容总是要让领导批上一笔。我们在实施工作流系统时，有一个流程一定程度上点醒了我们。公司的产品开发试验流程，每完成一道工作，试验员都要做些记录并签字，然后上级领导也要签字。整个试验过程可能需要6个月左右的时间， 这张纸也要在6个月里流转于若干部门。业务部门提出这个流程要上工作流系统，分析后我们发现这是一个明确的业务流程，也就是数据流的过程，而不是审批流。即便要上系统也不是审批系统，而是一个数据库系统，有对应的各种角色设置。否则在工作流系统中，岗位角色如果设置不到位，当人员离职后试验过程就无法进行下去。 而一个公司，除了管理层级岗位设置完备，其他的工作岗位是不可能有非常清晰完整的设置的。
还有一个信贷审批的案例也比较有代表性。 我们给客户供货，加上应收款，金额达一定额度以后, 对公司意味着资金风险，需要领导审批后才能继续发货。但是我们的信贷额度审批又不是十分严谨。 因为汽车行业大家是一个供应链整体，以整车为龙头，供应链建立后，上下游就是紧密的依存关系，断供的影响并不仅仅在资金层面。而我们公司又是tier 1供应商，市场占有率40%，是汽车供应链的关键环节。所以不能一到额度就断供。而且从中长期看，很难确定哪家整车厂会持续看好。就比如去年吉利爆发了，销售增长80%的，继通用五菱之后又一国内汽车行业神话。但当时我们销售部一定要求把这样一个信贷风险评估过程做成一个审批过程。后面发生的故事，就是领导问我都干了什么，他的邮箱里不停地出现让他审批的发货放行，而附在审批流程里的是密密麻麻的表格。仔细了解情况后我才意识到，公司信贷控制的过程是通过每个月定期召开信贷额度“锁定”评审会。销售会讲清楚某个客户的重要度，为什么不能锁定供货等等，各种信息在会上汇总， 领导心里也有一笔账，最后拍板放行。但我们把这事搬到了公司的办公审批系统里，领导没法批。底下人又找我们修改审批系统，多久没批就发催促邮件， 后果就是领导的邮箱里一大堆的通知邮件。
我们在企业里会碰到业务流程、审批流程。尤其是国企，只要提到流程就是审批流程，没有业务流程。其实一旦建立了业务流程，审批就会弱化。后来我们也做过一套“材料主数据”系统。上系统之前，工程师做的所有工作都需要经过上级经理签字然后再流转到下一个岗位。上好系统后，一个审批都没有了。因为系统里计算出来的数据没有错误，不需要人为干预。工程师的工作就是在一定节点的信息输入，这就是他的业务工作，他的领导还不如他专业。
“数字化办公”几个基本要素及核心
我们所说的数字化办公，它有几个特点。
1. 协同
协同的目的不是把信息传递下去，尤其不是以数据的形式传递信息，它是把信息传给人，然后人要处理这些信息，在企业里这种是最接近于办公的业务形式。也就是说每个节点都是靠人来做的，而且人做的决断也好，产生的输出也好，很难把它数字化。在非数字化信息情况下，我们需要利用一些工具，帮助我们快速的传递信息，不重复、不丢失。这就使数字化办公。也就是说这里的数字化是数字化载体，数字化办公是以数字化载体的方式进行的人工办公。
2. 无纸化
现在这个特点被叫得太高了，可能导致我们会忘记其他方面。
3. “随时随地”。这也是非常可行的事情，随时随地的手段就是移动化。
这里我举一个例子。比如说我们做的报表，在原来的it架构里，报表不属于办公系统，而是叫bi商业智能。从这个角度讲，如果领导今天要去拜访客户，想知道上个月我们对客户的发货情况，那些信息在bi里，如果你能够把它拽到领导的手机上也可以叫办公，但是这个信息传到人就结束了。当他拜访客户的时候，依据这些信息和客户沟通，或讨价还价。也就是说，业务上不是一种相对强逻辑的数据流转，这当然也叫数字化办公。 但是我个人还是认为要尽量少用这个词。为什么呢？因为在企业里碰到的事情，要想叫数字化办公，100样都全可以叫。我们认为企业业务有一个数字化的大趋势，或者说可能性。非要把办公数字化单独拉出来，其意义何在呢？我们还是要从一个企业全局的角度，看数字化这个概念会对企业业务有怎样的影响，这也是现在很多企业重点考虑的“业务数字化”。
“数字化”的三个层次
1.商业：面向外部客户，产生商业价值
关于业务数字化，我们需要知道它的出处。 其实它来自于互联网企业构建的商业数字化。真正实现数字化的，目前就是互联网公司把企业的商业环节，即产品和它的客户的互动环节数字化，比如淘宝。 微信的作用如果影射到一个企业，倒是可以归到办公数字化的范畴了。
2.业务：提升效率
互联网公司的业务很简单，它的业务全部数字化了，在网上下单，看你的用户使用的情况怎么样，你产品有没有人用，用的好不好。当我们把这样一个数字化概念拿到制造业的时候，恰恰把起头环节丢掉了。 比如，制造企业的产品数字化了吗？这个距离太远，没有物联网技术的发展，我们物理产品不可能数字化。它的数字化依赖于更深层次的技术发展。当我们把互联网公司的“商业数字化”概念套到自己企业的业务上时，一定要找到共性特点的环节进行对接。这样会发现，企业里的服务业务是有可能数字化的，但是核心的制造业务，产品的数字化还要经历一段时间。这也是为什么，利用互联网技术进行“商业”创新有很大的想象空间， 而进行产品本身的创新还有很长的路要走。反过来，做业务数字化的时候，我们也许可以把重点放在服务业务。比如：采购销售、人力资源、财务，这些都是服务的部门，也包括it。
3.办公：内外部协同
办公说到底，起到的是内外协同的作用。办公环节可被数字化的基本上是支持人做事的载体，而非人从事的业务本身。所以我们一定要清楚重点在哪里。亮点在哪里。办公是比较容易产生亮点的地方。it可以更多地从这个角度切入。
在信息技术一片光明的时代，反倒出现了企业内部it越来越边缘化的现象。而且还不是个例。这时候，it可以考虑在办公的环节找亮点。数字化有一个核心特征，就是提供线上化服务。就比如客户可以随时随地使用。我们做了这么多年的erp， 强调实现管理透明化。在我们近1万人的公司，我也只知道包括我在内只有两个总监到sap里看报表。bi也做了很久，也没有领导看报表，他宁可让属下当面向给他汇报。现在要从办公的角度切入，做数字化，首先就要抓住领导的意图。刚才我提到的几个要素，让他随时随地能看到，知道他想看什么东西。开始的时候，推出一个领导感兴趣的信息就行。他想原来你还能做这个事情，你下次能不能做另外一个事情呢？这是一个激活点，像杠杆的一个支点。如果一时半会揣摩不到领导想看什么，就做全员都能用的、移动类的服务。总之让领导看得见。
商业数字化着眼点
虽然数字化办公是今天的主题， 我还是想引申一下商业数字化这个概念，毕竟这是企业数字化概念的源头和出处。确切的讲，商业数字化是跟我们的产品直接相关的。 我们的产品要并到整个生态里面，所谓的万物互联互通。目前我们的产品到oem整车厂，oem到经销商，经销商才跟车主有关系，是一个链条。现在整个生态有可能发生了变化，这部分的数字化是通过客户使用产品过程中，形成的数字反馈改善产品和服务。这是真正的数据驱动。目前联电也在做这方面的尝试。企业内部的数字化又怎么做呢？我个人的理解，我们还是要沿用产品（服务）的线上化，以及客户使用产品（服务）的数字反馈这一概念，各业务部门找到自己的服务，找到自己的（内外部）客户，想办法让客户到线上来使用凯发在线的服务。就比如采购部提供的就是采购物资的服务，而不仅仅是做合同。这样服务的好坏就取决于购买过程的快慢。采购的定位也随之转变，他们就等同于企业的供应商，为企业各部门提供购买商品的服务。
最后做一个总结，所谓数字化办公，以前是我们最容易忽略的一部分。我们只把它当成基础架构在落实，所以领导看不见摸不着，钱还没少花。如果我们从办公领域着手，藉此导入数字化实践也未尝不可。但一定要快速做一些亮点出来。不然可能作了很多部署，引入很多的工具，最后问实现数字化办公了吗？发现还是回答不了这个问题。反而把自己套牢了。当然从整个企业数字化转型的角度，重点还是应该放在业务、商业这些领域。需要持续地探索企业和数字化到底是怎样的作用关系，会发生怎样的“化学反应”。应该说这个问题的答案还不是那么显而易见。
谢谢大家！