实体店的全渠道变革之路在哪里？
在谈这个话题之前，我想说说一直以来的一个疑惑：
卖白菜的为什么到全世界去说卖猪，难道真的因为互联网是一头很会拱白菜的猪？
凭什么羊毛出在狗身上，猪来买单？
这些适合资本市场讲故事的互联网逻辑真的适合实体店吗？
中国的实体店一直以来依然是零售业最重要也是最主要的渠道之一，九成江山的天下，实体店渠道的商业形态也是非常多样，而且随着这几年商业地产和城市综合体的蓬勃发展，越来越多业态创新和突破性的颠覆在实体店渠道涌现，被热议的百盛优客、名创优品、苏州诚品等等，都是实体店业态创新的新模范。
为什么一定要对实体店去说全渠道呢？难道是实体店这个拥有丰富多彩场景和体验模式的渠道真的失去未来了吗？
我想很多人的答案肯定不会认同互联网和实体店这两个渠道之间存在谁打败谁的问题。
新商业的未来肯定不会支持实体店固守陈旧的买卖商品的思维，也不会赞同互联网可以彻底击穿实体店赖以生存的“消费者”与“供应链”的生态命脉。
这几年虽然经济一直处于低迷，春节回到自认为经济发达的富饶江南，在城市中心看到大量关门倒闭的街铺，我也陷入了深深的沉思。
实体店真的不行了吗？
这几年商业领域非常热闹，争议性的话题越来越尖锐，互联网和实体店的口水仗也是越来越没有底线，实体店的“动物世界”和互联网的“动物世界”已然展开了捉对厮杀——每一次促销都是一场大戏，让中国的消费者过足了购物瘾，也确实没有人去管“泡泡吹的”已经无限大到即将破灭的危险。
o2o概念，很显然是互联网忽悠实体店的一场“大骗局”，以致于实体店和互联网很多超级大佬之间展开了一场场“互抱大腿”的运动。
然而，结果又如何？
这种超级大佬之间的合作会不会一帆风顺，我们暂且不必下结论。
看看“腾百万”合作快两年了，至今未有实际项目落地，飞凡平台也没有看到腾讯百度的身影；而更早在2013年5月开始的阿里银泰合作，收效甚微；2015年一度火爆的阿里苏宁合作，也仅仅只让我们看到了一场针对京东的促销和公关闹剧；还有京东永辉的股权合作到底让双方得到了什么？诚意合作？还是各怀鬼胎？
似乎全渠道模式的探索已经突破了线上企业和线下企业之间的一条“鸿沟”，而我却在想：对于安分守己的实体店阵营而言，全渠道是否又是电商对实体店的一场“新骗局”？
实际，线上企业想改造线下企业的难度巨大，但往往这种合作里，线上企业又想占据主动地位，相对强势，这对整合融并来讲，不是那么容易的事。
不过，现在情况又变复杂了。
永辉是得到了京东投资入股，成为核心股东，而阿里苏宁是相互持股，阿里更到高达20%，虽然也只是核心股东，但是意义完全不一样。虽然整合不易，但是看得出阿里苏宁态度更坚决。
不过，这还是会有一个“二次博弈”的过程。我相信线上企业不会甘心成为“二股东”，线下企业也不会拱手让出控制权——永辉若因信息化交出本地供应链及本地客群数据，会比较被动；苏宁信息化不差，和阿里博弈应该会比较激烈。
京东阿里连续拿出大资本来获取线下零售商的股权，这说明线上企业也逐渐认同其扩展受限于零售商的本地化供应链、本地化客群和本地化物流的控制。
再加之，目前零售的区域代理销售模式的利益链暂时无法改变，实体零售商的壁垒还是存在。由此看，京东阿里的所为：一是打击实体店的信心，瓦解实体店联合阵营；二是和实体零售大佬合作，试水掌控本地化资源。
而这才是实体店未来面临线上竞争的最大挑战——因为自己没有信息化和数据化的能力，把自己无比巨大的隐形资产拱手让人，实体店一方被逐步蚕食的风险非常大。
本人揣测京东和阿里拿出那么多钱，甘心做二股东的目的是什么？想来想去，只有这一点，利用已经成型的全国平台的资本优势，逐步吞并诸侯。否则，何为？为实体店零售业发展做善事？只能呵呵。
毫无疑问，这些大佬合作事件的发生已经在改变着中国零售业的格局——将以前线上线下两个阵营博弈的局面颠覆，以往看似“老死不相往来”的事情已经不再可能了，实体店阵营中互联网企业的跟随者会越来越多，一类是厌倦实体商业拱手让出控制权的，一类是野心勃勃与虎谋皮的，还有一类是逐渐走出观望最终选择“站队”的。
也就是说，全渠道这个问题对于实体店而言，确实已经无法回避。
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但是，全渠道的核心是什么呢？我认为，在谈实体店的全渠道变革之前，还需要厘清以下六个方面的问题——
1
不解决商业发展的本质何以谈全渠道？
对于实体店而言，最初支撑商业发展的本质是商品买卖关系。
全渠道固然好，可以线上线下多渠道向消费者推广和销售。可是，实体零售商仅仅只是一个渠道而已，并没有掌握供应链。虽然也有很多零售商在推进自营品牌的建设和原产地采购能力的提升，但是因为“买手”、“卖手”专业能力和操作经验的欠缺，在实体店自营模式上折戟的零售商不在少数。
在中国，零售商的自营比例能在5%以上，已经属于非常优秀。而在欧美，高达50%以上的自营比例让人惊叹。
中国历来的区域代理的供应链模式，短期内怎能改变？零售商对于原产地商品的控制权实在少的可怜。没有自营或原产地采购能力，实体店渠道哪里有定价权和疯狂补贴促销的能力？
好消息是，实体店的商业发展本质已经从商品经营在向顾客经营转变，商业形态推陈出新，让行业重新充满生机，然后路漫漫其修远兮。
有未来，非坦途。
2
实体店的业绩低迷真的来自电商冲击？
实体零售企业要看到，自身和互联网平台存在差异：
第一，和顾客之间沟通的语言有差别。互联网和顾客沟通的是商品，实体店和顾客沟通的是折扣信息。
第二，实体店和顾客沟通的渠道落后，实体店还是短信、电话或者铺天盖地的海报，而互联网已经可以没有时间限制通过你的会员id或手机号码向你精准推送商品、活动信息。
实体店最大的“痛点”是和消费者的连接方式——如何让流量变现，就是如何把商品、顾客和交易方式都数据化。
实际上，很多实体零售商尤其是地方性龙头企业目前依然没有做电商，什么互联网动作都没有，跟互联网没有任何关系，但生意依然照做，生意还是很好。
实体店并没有因为互联网的冲击而使市场份额受到很大影响，每天还是有这么多人进店消费。全中国也没有一家零售企业有30%以上的下降。
或者说互联网平台的冲击并不是毁灭性的。
目前零售企业的业绩低迷，除开经济形势以外，就是我们的顾客经营模式落后所产生的交易效率极低造成的。供应链问题还不是首当其冲的，否则，实体店的商品不行，怎么可能还握有九成江山在手？如果互联网商品行，怎么还会存在假货泛滥？
3
消费者在哪里，全渠道就在哪里
时代在变化，消费者的变化更大。
互联网平台以流量估值，一个有效顾客可以达到300元以上的价值。实体店拥有自然的流量优势，无论是交易流量还是进店客流，实体店还是具备优势，这部分有线下店体验习惯的消费者，互联网平台还不是那么容易能抢去的。
未来，线上线下争夺消费者的焦点是80、90年代的消费群，但是这群人并不是可以完全依靠互联网生活，他们还需要面对面的社交，需要通过触觉和心灵交流。
而且，实体店最大的优势是流量成本还很低。实体店营销费用是按商场经营业绩的1%至3%来预算，一般是2%左右。比如按1年10亿销售计算，至少进店的顾客在2000万人至3000万人，分摊到人均引客成本只要0.5元/人，但线上电商平台的引流成本目前已不会少于50元/人，这还仅仅是点击，要有交易的话成本会更高。
其实对于实体店而言，全渠道的产生是因消费模式的迭代而产生的，消费者在哪里？全渠道就是因消费者需求而生的。
消费者做出购买决策的时候，是不知道实体店商家有什么好商品。实体店的普遍做法是印个dm，发到消费者手里或许都已经过了促销时效，是没有效率的传统方式，是落后的方式。
好的商品语言能够帮助顾客形成交易抉择。
比如说门店采购进100件美国西柚，面对金卡会员，我们说这是针对vip顾客推出的专属线上商品体验，限量100件。顾客第一次没有决策，我们再告诉他第二次、第三次，到告诉他第三次时，顾客会不会选择？电商就是多了不少手段帮助消费者，诱使顾客产生决策，这是互联网最牛的地方。
渠道的价值就是在于帮助消费者在各种方式和通道中做出交易决策。
4
顾客数字化是实体店最大的挑战
实体店的互联网转型是必须数字化顾客、数字化账户、数字化商品3个步骤完成后去实现和消费者的商品语言交流，再通过数字化账户的支付服务来体现交易价值，那才能实现全渠道的闭环模式。
实体店必须要做一个线上模式的中间桥梁，总归是要有一种和顾客的移动互联网连接方式，不管是app，还是微信，我们要知道顾客喜欢什么，让商品和顾客交流。在顾客、商品和商家之间建筑起中间桥梁，最终实现数字化会员的共享平台。
会员数据化后的结果相当于建立会员直销平台，让商品精准的找到顾客，进而提升运营、营销效率；会员数据化也能让企业拥有进行市场化调价的杠杆。因消费者的交易来决定价格，才能有效管控促销成本提升利润。
顾客数字化将是实体店很大的挑战，不仅仅是信息化能力的建设难度，最难的是数字化顾客的经营模式，将彻底颠覆传统零售企业的营采销管理模式，让自下而上所有人的工作习惯产生很大变化，人的惯性是拒绝改变，于是在数字化平台落地方面，将会有各种各样无比巨大的阻力，这些阻力要被突破，非常困难，而没有完成顾客的数字化id统一，全渠道就是一句空话。
5
实体店o o全渠道升级的最大阻碍在哪里
现在实体零售业说陷入到了行业迷局，所有人都在说要回归“商业的本质”，但什么才是商业的本质？大家都熟知的是商品和服务，我想定义为“消费者和供应链”。
我比较认同o o的实体店互联网变革模式，但我认为这两个o，上面的这个o是拥有数字化身份识别和数字化支付账户的消费者，而不是大多人认为的互联网电商，下面的这个o是数字化发展的实体店渠道和供应链。
只有对这两个o有基于实体店的清晰认知，才能明辨零售业全渠道发展的出路在哪里。
其实，实体店的优势和劣势都非常明确。
优势在于：本地供应链，市场份额并没有大量下降，供应链格局不会轻易被打破以及天生的低成本流量优势。
但，实体店的劣势在于：实体店和消费者沟通的语言和方式是错误的，效率极差；供应链掌控和价格话语权非常薄弱。这两个原因就是实体店全渠道升级的重要阻碍。
大多数企业的互联网化策略只是简单地把商品往线上搬？
实体店的互联网化不能去做衰退趋势中毫无前途的b2c电商平台，而是要借助于互联网技术手段改造原有的低效基因，降低成本、提升经营和营销效率。
实体店的最大经营成本对超市来说是损耗、周转成本，对百货来说是商品的周期管理和促销成本，这也是实体店全渠道升级的重要阻碍。
零售场景中，最终吸引顾客成交的一定不是价格，而是商品本身。互联网平台有很多手段和方式帮助消费者做出交易决策，而实体店只有一种手段，那就是满减打折，这同样是实体店全渠道升级的重要阻碍。
6
本地化策略才是全渠道转型的关键
毫无疑问，实体店们必须当机立断，在自己的省区阵地建起防御工事，搭建各自在主力省的壁垒，全国范围内也要合众连横，所有区域零售商都有机会做本地的阿里京东，每个省的人口总数与社零总额规模都非常巨大，我们都很有机会。
而做到这个需要我们的本地供应链非常强势，当然加强全球供应链就更有吸引力了，还需要我们有强大的电商平台化技术支撑，提供线上、线下的供应链服务，有强大的消费者管理和营销的数据平台，提供本地化客群资源服务与兼备营销工具的移动端，提供本地化的物流凯发在线的解决方案，能够达到最后一百米的高效低成本配送。
中国零售业目前还是群雄割据的态势，而区域零售商的优势还是在本地，这也是互联网企业落下来的难点，我们必须先在本地足够强大到敌人难以进犯，才能确保全渠道变革的成功。
在全渠道的思考之下，我从两个角度给各位建言：
一、中国的商业发展很有未来，很值得憧憬
首先，还有广阔的三四线城市、县级城市和幅员辽阔的农村市场等着去发展现代商业，引入来自国内外的商品和服务，提升生活品质；
其次，电商平台的发展、大数据应用的不断涌现以及未来类似人工智能、物联技术等新科技新技术的广泛运用，将让商业打破时空局限插上腾飞的翅膀；
第三，中国商业的商品自有化才刚刚开始，大多数零售商的自营商品比例不超过5％，超过10%的就算优秀的，而欧美已经超过50%，越来越多来自世界或中国的原产地商品将出现在零售商的仓库里，商店的货架上，消费者的购物车里；
第四，中国零售业因供应链格局而导致群雄割据，于是会有很多地方零售巨头，但是目前供应链的区域供货、区域定价、区域销售模式已经在互联网冲击下不那么牢固了，虽然短期内不会逆转，但是长期来看，供应链格局已经不是零售业发展的阻碍了，所以将来会出现更多商业并购案例，大型零售集团的机会更多。
二、零售业经营的思路需要有一波阵痛式调整
单纯商品买卖和购物消费模式不再有持续吸客和盈利能力，现在的消费者：强调品质，强调效率，强调体验。
以前是招商决定定位，运营决定业绩，现在却是规划设计决定定位，招商决定业绩，运营和服务决定消费者。
百货超市的营销方式是打折打折，买买买，卖卖卖；购物中心的营销方式是活动活动，社交社交，客流客流。
会员的概念要重新定义：进卖场的顾客都要变成会员，抓客手段越来越多，会员注册越来越方便，购物消费的顾客升级为粉丝，粉丝群体化就是社群营销。
传统零售不是需要做电商，而是需要学习电商的商品和服务模式，电商的沟通效率，销售效率和交易效率都是实体零售所缺少的，我们需要改变的是在这些方面。
与消费者的沟通是目前实体店做的很差的一点，短信、电话、dm等等，方式和效率都很低，我们需要新技术运用来改善，社交化、娱乐化、生活化是未来顾客互动的关键。
实体店服务的提升将成为核心竞争力，免费化、人性化、生活细节是提升服务的关键。