海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是中国企业家中的“管理学大师”,一个引领管理哲学发展的思考者,曾被“全球思想家50人(thinkers50)”评为“全球50大管理思想家之一”。他总是站在全球企业管理思想的前沿,引领企业管理模式的实践创新。反过来,他又用自己的管理实践创新为全球企业管理思想创新提供中国智慧。
仔细分析张瑞敏管理思想创新的核心,他的思考始终沿着一条逻辑主线:重构商品社会化大规模生产、流通的成本和收入结构。他融汇贯通科学和人文领域百家学说,自创“人单合一”理论,成为指导海尔近13年来变革与发展的根本性思想纲领。“张瑞敏是世界上少有的能将哲学和商业实施操作结合在一起的思想家。”伦敦政治经济学院研究员克里斯蒂安·布施曾说。
2019年,随着5g技术的成熟及中国5g商用化进程的加快,我们已经踏进万物互联时代的门槛。站在技术变革和产业发展的前沿,张瑞敏提出,要在今年9月20日,让海尔的“人单合一”模式成为世界级物联网模式。
海尔2019创新年会现场
细化组织颗粒度与量子管理学
“人单合一”是张瑞敏于2005年就已经提出的管理理念,它的初衷是在传统工业组织模式里,进行组织扁平化创新,通过取消科层制,打破大企业的僵化官僚体系,提升组织决策效率和活力。
此时,海尔集团经过二十年的发展已成长为一家大型跨国白电品牌巨头,外延式规模化扩张,带来了业绩的增长,但也由此产生庞大的组织体系及冗长的决策链,在公司业务规模扩张的基础上,通过缩减组织规模,减少决策层级,可以实现管理增效。
2005年至2013年,张瑞敏在传统组织理论框架下,对海尔组织模式创新进行了艰难探索,去掉了1万名左右的中间层级人员。在这个大周期内,随着技术发展,张瑞敏的思想又在不断进化中。2009年至2013年,随着阿里、京东等电商平台崛起,互联网对于传统工业组织的影响越来越大,它改变了传统的产销链路。张瑞敏意识到“人单合一”模式与互联网之间具有天然的相通性。通过网络化,可以更好地实现扁平化组织再造,并提升决策流程效率。
同时,在企业外部,通过网络化,还可以在销售端实现去中心化,缩减传统销售模式下的交易链层级,生产端与消费者可以直接通过平台撮合需求、完成交易,传统线下销售渠道和线上电商平台作为需求聚合器的价值在流失。
于是,海尔确定了从传统工业组织向互联网公司转型的战略升级。2012年12月26日,海尔正式提出实施网络化战略。在网络战略下,张瑞敏发现,企业的创造价值和传递价值可以合并于一个整体,也就是说,企业从“产销分离”回归到“产销合一”变成可能。
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张瑞敏推崇美国战略管理大师艾尔弗雷德·钱德勒(alfred d.chandler)所说的:企业组织结构随着经营战略变化而变化。在海尔确定了第五次战略转型目标后,海尔对组织形态进行再造。张瑞敏通过两个抓手来实现组织再造:自组织和用户付薪。
2014年,海尔对组织转型的目标进一步明确为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,海尔的平台上只有三类人:平台主、小微主以及创客。
海尔组织再造的思考尤其是用户付薪的实践,其灵感源起于2016年度诺贝尔经济学奖得主奥利弗·哈特(oliver hart)的不完全契约理论。张瑞敏结合实践经验对这一理论的核心论点——“剩余收入和剩余控制权并不一定一一捆绑在一起”进行深度思考后提出,在企业创客模式下,剩余收入和剩余控制权可以捆绑在一起。 张瑞敏曾说,“我们解决了诺贝尔奖获得者哈特提出的不完全契约理论里面一个非常大的难题。”
经过组织平台化再造后,海尔变成一个c2b2f的业务模式形态,c指一个个独立的个体消费者,b指海尔平台上的小微主及创客,f指海尔的互联工厂。在c2b2f形态中,它的价值传导机制从小c端开始向大f端反向传递,c端个性化需求的多样性决定了小b端需要不断细化组织颗粒度去满足它,同时,大f端必须在供给端也必须具备匹配小b端传递过来的需求多样性能力。
因此,平台的开放、无边界扩张,去不断丰富生态多样性,以及进一步细化组织颗粒度,成为海尔在横向和纵向两个维度推进平台化的工作。在组织颗粒度细化层面,张瑞敏与“量子管理学”奠基人、牛津大学教授丹娜·佐哈尔(danah zohar)的理论不谋而合。
丹娜·佐哈尔曾称赞海尔称,它的“人单合一”模式的最大成就是成为全世界非常领先的量子公司范例。
张瑞敏借用“量子纠缠”理论为小微及创客提供价值指向称,组织中的每一个员工都应该成为“量子自我”,既是独立自我又是为他的自我,实现利己与利他的价值统一和平衡,这进一步丰富了“人单合一”模式的内涵。美国政治学家、《文明的冲突》作者塞缪尔·亨廷顿在《文化的重要作用:价值观如何影响人类进步》一书中曾经探讨过价值观与进步之间的联系,量子管理理论为“人单合一”模式找到了价值观的台基,使其具有强大的感召力。
2017年开始,张瑞敏又在网络化企业的基础上进一步思考,怎么在物联网时代推动组织升级转型。2017年9月20日,在海尔首届人单合一模式国际论坛上,张瑞敏提出,“移动互联网之后下一个最重大的经济活动是物联网。”他开始结合物联网,再次升级“人单合一”理论;2018年9月20日,在第二届人单合一模式国际论坛上,张瑞敏提出了“人单合一”在物联网时代的理论范式——“三生体系”,即生态圈、生态收入和生态品牌;2019年1月16日,张瑞敏在海尔创新年会上提出,要在今年9月20日实现“人单合一”模式成为世界级物联网模式。
张瑞敏在谈及物联网时代的“人单合一”模式时提到了复杂经济学家布莱恩.阿瑟(brian arthur)提出的“复杂经济学就是信息文明”。张瑞敏认为,复杂系统是自适应的、非线性的网络组织,与时代不断地自适应、自演化,基于这些特性,他要求海尔必须具备“自我颠覆的动态能力”,“与物联网的社群经济、共享经济、体验经济合拍”。
从互联网时代的理论追随到物联网时代的理论创新领先,张瑞敏终于使海尔在管理理论层面再一次成为全球企业界领先的公司。
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组织进化与超级柔性供应链平台
张瑞敏认为,海尔在物联网时代的“人单合一”模式将颠覆互联网范式。这就意味着,阿里巴巴、京东这样的电商平台或将成为被颠覆的对象。
他认为,互联网时代是“从1到n”,物联网时代是“从n到1”,“n”是电商平台,上面有无数的商品,“n”是社群交互的平台,“1”是用户,在客户前端个性化需求下,“n”会让“1”产生选择性焦虑,而在“n”模式下,可以实现“1”的需求定制化生产。
按照张瑞敏的逻辑,事实上,海尔将进化逐步为超级柔性供应链平台,从c2b2f升级为c2b2s(s指供应链),就是它为众多的“n”提供s端支持,把需求变成产品交付给用户。
站在产销全价值链看,这是一条最短的链路。海尔作为大s,整合从原材料供应商到互联工厂的整个生产端链路,同时,它又通过小b一个销售层级汇聚海量的用户需求信息,通过平台的大规模分布式生产指令单,到互联工厂进行生产,物流直接从工厂配送到用户手中。这个过程通过零入库最终实现社会化大规模生产效率和成本结构的最优化。据海尔公布数据显示,它的不入库率已经达到71%。
缩短产销价值链是电商崛起的价值。阿里、京东通过互联网平台,革掉了传统线下分销链路的命,降低了整个分销链路的成本、并提升了效率,带动了生产端与需求端的优化匹配能力。
在物联网时代,c2b2s的“人单合一”模式只需要通过两个“2”环节就可以把商品交付给用户,就目前发展情况来看比电商平台更有效。
以阿里巴巴为例,把生产和销售两端放在一起看,它实际上由两条细分链路组成:销售端为b2b2c,生产端为b2b2f2b2c,把生产和销售端加在一起,起码需要完成六个“2”环节才能实现一个完成产销流程。阿里的优势在于销售端链路,生产端链路并不占优。
不过,阿里提出了新制造,也在优化自己的生产端链路,其旗下的淘工厂正向超级柔性供应链转型,平台上已经有超过30000家工厂,并正在按计划对这些工厂进行数字化改造。即便如此,淘工厂超级柔性供应链仍然难以缩短从原材料到工厂这个环节的层级,而这是海尔具备的最大优势。
张瑞敏还曾提到,2019年随着物联网连接件的出现,将把生产与需求之间的物理连接变得更加高效和敏捷,同时,海尔组织再造后的小微主和创客又可以帮助组织实现与消费者之间的情感连接,当物理连接和情感连接实现同频共振后,其爆发出来的增长能量将是惊人的。
在物联网时代,以海尔为代表的工业组织和以阿里为代表的商业组织,它们进化的路径可能不同,但是方向具有相似性,虽然各家提法不同,但都有超级柔性供应链平台的影子。
海尔正朝着未来占据物联网时代商品生产流通主导权进化。张瑞敏站在海尔的舞台上,他的信念从未改变。