宜家，作为ingka集团的一部分，以其不是太贵且时尚的家居用品而闻名，其独特的店内体验使全球31个国家的数百万顾客能够以有趣和互动的方式探索其广泛的产品系列。
然而，在新冠疫情大流行期间，由于封锁引发的在线购物激增，给凯发在线的售后服务带来了压力。宜家著名的以客户为中心的店内体验并未在线上得到复制，顾客们也注意到了这一点，例如，客户满意度和客户体验调查显示只有60%的顾客对服务和支持感到满意。
宜家拥有超过170000名员工，他们高度投入于为所有客户提供良好的服务。"团结"是ingka集团文化的核心，赋予员工成长、发展和个人贡献的能力是他们的主要价值之一。但客户支持系统让人难以摆脱传统工作方式，转向新的、现代的方法。事实上，这些系统是如此零碎且不可扩展，以至于在线销售的增长被客户联络中心成本的增长所抵消，每增长1%的销售额就会导致客户联络中心成本增加4%。
解决支离破碎的客户支持技术和流程是变革难题的一个重要部分。支持使用这些技术的人员则是另一个关键。
于是，宜家客户支持中心的愿景得以现代化重塑，重新设想为一个远程客户会议点，不仅维持而且增强了宜家在数字领域的独特体验。这一变革的基础是安永团队提出的一个简单却重要的问题：我们如何将同事和客户置于更好的变革中心？
变革参与
通过密切倾听、合作和支持，技术和文化的多方面变革得以实施。
宜家的目标是在整个购物旅程中支持客户，创造一种方便易用的体验，使客户几乎不需要帮助。然而，当客户确实需要支持时，宜家也决心让客户感到受重视和关怀。
为了追求这些目标，安永团队与ingka集团共同制定了一套变革结构和治理模式，帮助宜家在推动业务增长的同时，提供卓越的客户服务。通过利用安永团队在客户体验和业务变革方面的知识，以及与ingka集团团队的紧密合作，联合变革团队能够在紧密协作中创建成功的引人注目的路线图。
人员被置于变革的中心。安永团队采用了以客户为先的方法，重新构想了对客户和业务影响最大的体验。这引导了一系列变革计划的构思、方向和实施。
安永团队创建了一个项目管理办公室（pmo）和治理结构，这些都嵌入到宜家内部，使整个变革团队能够交付包括以下内容的计划：
- 基础设施：安永团队帮助创建了一致的数字化环境，包括统一的联系平台和标准的全球工具，涵盖知识和质量管理。
- 数字自助服务套件：宜家希望顾客能够自助完成简单的交易操作，如更改送货日期。团队从头开始创建了新的自助服务凯发在线的解决方案，如聊天机器人，并将验证过的本地凯发在线的解决方案扩展到全球。
- 价值创造：员工对产品范围有广泛的了解，但之前没有渠道利用这些知识创造价值。变革团队帮助创建了新的远程销售机会，例如通过远程厨房设计工具，并赋予员工新技能和信心，以便向客户销售产品。
- 新的组织设计和实施：变革团队重新定义了员工的职责范围，并在他们的增强角色中进行了提升和重新培训；帮助创建了诸如远程体验设计之类的卓越中心；嵌入了新的分析和需求及容量规划；与ingka集团的内部未来工作职能合作，构建了远程工作系统，并将客户服务时间与门店开放时间分离。
- 创新能力建设：团队通过一个孵化中心提升了客户支持，该中心用于开发和测试新的客户支持概念，包括数字工具以及人才发展和保留倡议。
将人置于中心，也塑造了倾听、沟通和帮助实施变革的方式。
“在整个变革过程中，我们的客户和同事一直是核心，”ingka集团的一位市场支持经理表示。
例如，为了在新环境中蓬勃发展并确保宜家客户支持变革的成功，深入了解所有利益相关者的需求至关重要，包括变革团队、同事和客户。领导团队必须专注于寻找方法以维持利益相关者的活力，倾听团队的意见，并教育、吸引并为所有参与者提供正确的工具，以确保变革的成功。
为了在整个变革过程中建立更好的沟通，团队每四个月举办一次名为“复盘周”的定期活动。这一为期一周的活动是变革的一个暂停，让团队有机会反思已经取得的成就以及他们的协作方式。在复盘周期间，团队专注于创建和完善中长期计划，同时也抽时间共同学习和成长。这包括邀请客座演讲者进行启发和学习，设置经验教训会议，并强调健康与福祉的重要性。
总的来说，变革团队创造了一个心理安全的环境，鼓励、倾听并尊重地管理包括意见不合在内的开放反馈。
该变革还强调了从同事那里收集洞察力的重要性。为此，每年进行三次内部调查，询问与变革主题相关的具体问题，如部署产品的质量、工作流程的效率以及同事们对通过变革完成的工作产生影响的体验。
这些洞察为团队提供了更快速地纠正变革中某些元素的机会。例如，一些同事直接反馈称，一个新系统过载了底层技术堆栈，意味着他们在班次开始时登录需要的时间过长。这促使it团队立即解决问题，并成为了整个变革中纳入学习的一个重点。
通过倾听员工的意见并认真对待他们的反馈，变革展示了致力于创造一种基于支持客户的同事们需求的改变的承诺。
最成功的近期变革
这个屡获殊荣的项目已经树立了新的标准，并改变了护理和职业生涯。
ingka集团的董事会描述这次变革是近期记忆中最成功的。变革的成就表明，在单一的综合变革计划中实现业务增长目标、改善客户服务和构建更好的员工体验都是可行的。
客户感到受到了关怀和认可，这是 ingka 集团的主要目标和宜家核心品牌价值之一。“这次客户支持变革是 ingka 集团执行得最好的变革，”一位 ingka 集团的零售运营经理表示。
这次变革实现了这一目标，通过五个具体的关键绩效指标（kpis）来衡量：
- 自开始以来，满意顾客评分增加了22分，并且逐年持续上升
- 远程销售增长超过10亿欧元
- 自助服务和数字渠道利用率的提高，包括网络聊天和社交媒体客户服务互动的增加，节省了数千万欧元
- 远程销售团队的同事参与度和满意度得分上升了5分，这也是首次超过店内同事的得分
ingka 集团很少参加奖项评选，但这次变革在2023年欧洲客户体验奖上获得了三个金奖、一个银奖以及一个最佳类别奖。
在内部，这次变革也带来了一些重大的变化。它现在被用作如何运行成功变革的蓝图，新的项目被要求采用相同的工作方式。
这次变革为人们提供了许多成长为新的和更高级别角色的机会，同时也提供了比以往几年同事们更多的培训和发展机会。新的远程工作实践和延长的营业时间，包括新增的早晨和晚间班次，吸引了更多人才。事实上，这是同事们首次从店内角色转向客户支持角色。
总体而言，这次参与如计划所示，显著地改变了顾客和同事的体验。但它也改变了 ingka 集团内部客户支持的形象和认知。随着新能力在整个组织中的嵌入，ingka 集团和宜家已为未来的持续改进做好了准备。
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