运营商的数字化转型战略
中国电信坚持“网是基础、云为核心、网随云动、云网一体”战略，构建云网融合的基础设施，加快5g、物联网等通信网络基础设施和数据中心等算力基础设施建设，加强人工智能等新技术基础设施建设，致力于“云改数转”，打造数字化平台，为垂直行业赋能注智，通过“自研 合作”相结合，构建丰富的应用生态，承载客户信息化需求，支撑客户转型升级。
中国移动围绕创世界一流“力量大厦”的总体思路，以高质量发展为主线，打造基于规模的“融合、融通、融智”价值经营体系，构建高效协同的“能力、合力、活力”组织运营体系，全面实施“5g ”计划，启动实施个人、家庭、政企、新兴“四轮”市场全向发力、协同发展的战略转型。
中国联通围绕“提价值、谋发展、重基础、有激情”十二字方针，聚焦价值运营，着力加快产品、渠道、创新3个转型，着力提升网络、it、治企3个能力，构建“体验领先、高效运营”的数字化服务能力，打造云网一体化新生态，纵深推进混合所有制改革，扎实推进全面互联网化运营，开创高质量发展新局面。
运营商面临的市场困境
在危机中育新机、于变局中开新局，加快推进全面数字化转型，已经成为疫情防控常态化时期的社会共识。而如何满足经济社会发展对新一轮数字化革命的迫切需求，如何在自身数字化转型基础上，全面赋能注智千行百业，实现高质量规模发展，对于运营商来说，既是机遇更是挑战。一是随着信息通信技术的日新月异及提速降费政策的落地执行，以传统连接型业务为核心的公众市场趋于饱和，客户消费观念和消费需求发生深刻变化，信息通信市场早已转向买方市场；二是人口和规模红利逐步消失，业务同质化日趋严重，行业内部价格战惨烈，竞争压力大，客户获取和保有难度与日俱增，导致运营商整体营收非常不理想；三是政企市场传统双线、ict等业务因竞争压力，客户和营收规模均增长乏力，整体尚未实现与公众市场并驾齐驱；四是政企数字化转型需求爆发，但竞争压力有增无减，除同业竞争外，更要面对bat等互联网企业的强势跨界，市场拓展难度加大。
如何在公众市场实现存量客户价值经营和增量客户有效挖掘；如何在政企市场把握数字化需求，整合资源提能力，加强合作筑生态；成为运营商“两手都要抓、两手都要硬”，实现高质量发展的关键。
运营商市场发展策略
从公众市场来看，运营商需构建“三位一体”发展策略体系，从需求画像、产品定制和服务转型等方面打造核心竞争能力与优势。
需求具象化。当市场从增量发展进入存量经营模式之后，电信运营商为减少客户流失，延长在网生命周期，提升客户价值，以存量客户规模和价值保有为目标，根据客户年龄、性别、工作年限、职业、兴趣、喜好等信息，为客户精准聚类画像，从而达到获取客户需求、匹配维系资源、实现营销突破的目的。
客户画像价值主要体现在3点：一是对产品的价值，有助于了解客户需求，确定产品功能设计，不断迭代调整；二是对市场的价值，有助于调整营销内容、营销策略和渠道选择；三是对销售的价值，有助于调整销售团队结构和销售策略，提高转化率。
在大数据时代，单纯的客户画像已不能满足发展需要，充分利用大数据和ai等技术，依托数字化平台，在客户画像基础上，重点针对客户及其关系人的咨询/查询、办理、报障、投诉、意见及建议等轨迹和信息，构建立体多维的客户需求画像，从而精准定位并智能预判客户需求，通过产品定制和智能服务赢得客户的青睐。特别是在5g规模商用时代，必然迎来大规模换机潮，在网络覆盖的基础上，谁能通过客户需求画像精准定位和把握客户换机时机，创新5g业务产品定制化体系，打造5g智能服务优势，谁就能独占鳌头。
产品定制化。运营商套餐复杂一直为人诟病，都或多或少存在“不知情定制”“套餐数量多、看不懂、选择难”“新老用户不同权、虚假宣传”等问题。为此，运营商也开展过集中治理，加快套餐清洁速度，下架不符合市场需求的产品，优化套餐规则，精简套餐，让客户明明白白消费。与以往相比，运营商套餐数量虽然减少幅度很大，但根本还在于产品创新少，真正以客户需求为基础的产品缺少定制化。运营商在与互联网企业的竞争中一直处于下风，目前尚看不到任何逆袭的迹象。
随着5g、物联网、人工智能等新一代信息技术的发展，产品形态必然发生深刻变革。新的产品形态意味着新的需求，而新需求就意味着新的市场机会和空间。坚持单产品和融合产品并举，以单产品满足客户简单需求，提升客户黏性；以融合定制化产品满足客户多样化需求，提升客户价值。而这一切的实现需要运营商自身数字化平台提供的聚合各类技术和数据、赋能应用的强大能力。
服务智能化。服务是决定运营商在市场竞争中生死存亡的关键。运营商服务体系的构建均体现了以客户为中心的理念，但传统的服务模式存在较大弊端，人工服务接待客户人数少，客户排号严重，服务感知较差，沟通效率较低，既浪费了时间成本，又消耗了大量的人工成本。
随着新一代信息技术的应用普及，运营商服务在经历了标准化、透明化和互联网化的基础上，现在正全面向智能化转型。一是聚焦重点业务，开展全流程、端到端的线上服务流程及服务功能的体验穿测，优化提升服务触点智能化能力；二是充分利用5g、大数据、全媒体等新技术手段，创新服务模式，重点建设视频客服，全面提升服务能力，提升客户服务感知；三是建立健全全渠道融合协同服务体系，重塑和创新线上关键服务流程，打通线上线下服务协同壁垒，实现线上业务信息协同展示、线下业务优惠协同办理和各渠道统一客户感知，使得客户享受全渠道服务协同，获得完整一致、响应快速、能够有效解决问题的服务体验；四是加强智能化服务工具的创新和应用，如智能服务机器人、智能客服助理等。
从政企市场来看，构建“五位一体”发展策略体系，从组织、团队、产品、支撑和生态等方面打造核心竞争能力与优势。
在整体收入增速放缓、公众市场饱和的环境下，运营商将运营重心转移到政企市场是解决当前营收困境、实现高质量发展的必然选择。一方面，随着5g、大数据、云计算等新一代信息技术发展，政企信息化、数字化凯发在线的解决方案日渐成为主流需求，政企市场蓬勃的需求带来了广阔的市场机会和发展空间。运营商根据自身能力和资源合理制定数字化凯发在线的解决方案，方能凸显个性化和差异化竞争优势。另一方面，政企市场竞争日趋激烈，三大运营商陷入价格战的泥潭，而互联网企业凭借云和大数据产品强势进入，政企市场已烽烟四起。
组织改革。加快政企组织体系改革，建立自上而下贯穿省-市-区/县三级、纵向到底的组织架构体系，全面加强政企市场的组织和营销力量。特别是充实区县一级政企组织和队伍，赋能到区县，加强属地化支撑和服务能力，做到“客户在哪儿，组织就在哪儿”。以产品为基础，组织为抓手，客户需求为核心，强化组织带动规模发展。
团队建设。多年来，运营商政企市场始终存在着“温水煮青蛙”的状态和“等靠要”的被动思想，政企团队对于新一代信息技术的理解和认识、赋能与应用还停留在初级阶段，难以满足政企客户数字化转型的迫切需要。运营商应加快政企数字化团队建设，强化基于云、大数据等专业化人才的引进和培养，加强对精通行业发展趋势专家的培养和储备，加快赋能培训，提升一线数字化转型专业知识和能力；应建立区县政企客户服务支撑保障团队，由省市两级专业部门直接穿透考核到本地团队，赋能到基层，支撑到前线。
产品标准化。政企市场基础产品附加值低、可替代性强，主要以直销渠道销售为主。要改变传统发展模式，重点关注社会热点、技术发展趋势、行业动态等，聚焦政府社会治理需求和细分市场刚性需求，打造标准化、可云化、套餐化、全渠道销售的政企产品，重点推出n款主打标准单品，强化公众和政企全渠道协同营销，快速实现规模突破。要充分认识和理解不同阶段自研产品与合作产品的定位，通过加强合作产品供给，补充自研能力的不足，使自研产品顺利渡过窗口期，助力政企业务快速成长。
支撑体系化。一是销售体系。构建专业化赋能团队，通过对数字化技术、凯发在线的解决方案等赋能培训，不断提升政企数字化产品营销能力，特别加强对区县“一线人员”的实战培训，构建政企产品售前、售中和售后一体化支撑能力，将能力凝聚成规范与资源，打造以客户为核心的政企赋能智库，激发组织活力，释放改革乘数效应。二是客户经营体系。通过客户需求切入，建立以客户经营为核心的存量保有体系，包括存量经营队伍、存量业绩评价标准、高危预警模型等建设。三是全渠道营销协同体系。转变政企市场传统“单兵作战”的营销方式，开展“联合 协同”模式攻关，通过公众和政企的“双轮驱动”，实现全渠道融合发展和协同营销，助力政企市场规模发展。
合作生态化。数字化时代是一个以平台为核心、合作为主题的时代，任何的“单打独斗”都无法在市场竞争中获得优势。构建基于自身资源和优势的数字化能力开放共享平台是运营商的核心优势，也是运营商实现自身数字化转型和赋能经济社会数字化转型的基础。坚持开放共享、合作共赢的基本准则，以平台为核心聚集和构建生态合作圈，明确定位，恪守边界，实施“平台 生态”战略，强化生态建设，努力成为新型生态体系的构建者、主导者和赋能者，打破封闭竞争的恶性循环局面，通过平台打造生态合作，形成“利益共享”的有序商业模式；通过集成与被集成，持续赋能凯发在线的合作伙伴，协同为客户创造价值，实现生态圈整体价值最大化。