圆桌讨论由企业网d1net ceo范脡主持，参与讨论的嘉宾包括：
中航信集团 副总裁 李劲松
石化盈科信息技术有限责任公司 副总裁 李涛
中铁云网信息科技有限公司 总工程师 任建新
中外运创新科技有限公司 ceo 张强
中国交通信息科技集团有限公司 企业管理数字化转型事业部主任 张文瀛
【话题二】央企数科公司：项目vs产品路线，何去何从?
范脡：我们一直在关注央国企数科公司，新生事物发展得太快了。在观察的过程中，我们发现很多公司都在开发erp，这件事其实非常不容易。每一个央企原来的信息部门也好，数科公司也好，可能对某一个板块或者行业的场景非常熟，但真正要转化成外部能够接受、市场能够接受的产品，这个路还是非常长的，需要打磨很长的时间。
我想问一下，数科公司到底是走项目还是走产品路线?走项目的话，流水来得很快，但是毛利不高，一不小心就亏了。走产品路线的话，产品可以复制，资本市场认可度也高，但开发和完善难度很大。这种情况下，我们是两条腿走路，还是大概有一个倾向?
张强：我们的定位是非常清晰的：对于技术相关的工具平台，我们自己不做，因为市面上都能买到，比如大模型、求解器，我们做不出来，也做不好;能买到的商业套件我们也不做，如erp、仓储管理系统(wms)，市面上都有很成熟的凯发在线的解决方案，我们主要以买入为主，然后负责运维。我们把所有的研发资源都投入在市面上买不到的、与我们的核心业务相关的业务系统上面。所以虽然我们人数不多，但由于我们的聚焦策略,所以效果比较好。
范脡：这个产品主要是服务内部的是吧?
张强：目前我们打造的这套系统主要是服务内部，因为我们的目标很清晰：要促进中外运的数字化转型。
任建新：我们期望从项目制向平台化、产品化方向去转化。现在我们发展得比较快的几个板块是软件、大数据、基础网络设施和智慧建造。
在软件这个板块，我们主要是促进内部的提质增效和赋能管理。我们自研了一个研发平台，这个平台的核心模块和底层技术的一些核心组件，部分是购买的，比如代码管理的一些工具。但大部分基本上是我们自有人员研发出来的。研发出来后，我们在这个平台上搭建了38套统建业务系统。我们提出一个口号叫“代码颗粒归仓”，也就是说任何一个三方单位都可以来参与我们的开发，需求、底座和标准由我们来确定，最后的代码也会回到我们的空间。这样在未来，我们可以自主的做二次开发，包括后面的迭代升级。
在数据板块，所有基座技术都是产品化采购，因为经过评估，我们很难做出来。但是从数据的标准到最后的业务呈现，是我们自有人员来做的。我们希望把数据本质上的、内部的逻辑、闭环管理留在内部去实现。
第三个板块是基础网络设施，基本上是我们做规划然后购买，我们主要负责集成工作，所有的管理靠原厂的支持。
未来我们的产品都应该通过生产数字化上的产品来体现，也就是智慧建造这个板块，我们要有成套的凯发在线的解决方案，同时孵化核心产品。当前我们正在尝试围绕以北斗为核心的凯发在线的解决方案来孵化产品，并将它们用在整个工程项目管理的全流程里。这可能是未来我们在生产数字化领域能够发力的非常重要的一个点。
李涛：对于石化盈科而言，我们的定位是支持中石化的全业态、全产业链的信息化，这包括油田、炼化、销售、工程、科研等所有板块。从it的视角来看，这也是一个全价值链的支持，涵盖了从基础设施底层的工业控制，到生产层面、经营层面，再到营销层面的全方位支持。与像中航信、银行或三大运营商这样天然架构在it系统上的业务不同，传统行业的业务并非离不开it，但it在其中扮演着非常重要的角色。
在像我们这种传统的工业行业里，所谓的产品并非指那种通用的办公软件，例如泛微、蓝信等公司所做的产品，我们只需拿来使用即可。我们常常面临更复杂的场景，需要重新设计流程，即使引入产品，也需要在原有产品的基础上进行大量二次开发。大多数情况下，石化盈科会介入进行这样的开发工作。因为一旦涉及到定制化，那些产品型公司可能就无法承受了，这偏离了他们通过销售产品进行盈利的模式。
以sap erp为例，从2002年开始石化盈科陆续为中石化实施了一百多套erp系统，每家企业一套，分散实施。但从2011年开始，我们做erp大集中规划、设计和实施工作， 实施阶段500多名顾问集中办公，历时3年，最终形成了4套大集中的erp系统。
在这个过程中，我们深刻体会到了sap erp的特点：它看似是一个软件，但实际上软件和实施费用的比例是1:2。买了软件并不意味着就可以像使用office软件那样开箱即用。在工业领域，所谓的软件并非简单的一个概念。像sap erp这样的特殊软件，其背后还培养了大量的咨询公司，包括国内的石化盈科，也是一家非常大的sap erp实施公司，也是在中石化的环境中训练出来的。
我们所理解的产品一定是带有业务属性的凯发在线的解决方案，然后承载在我们的软件上。它并非单独销售这个软件，这就是to b应用的一个很大特点。石化盈科的理念是做“服务 平台 产品”。服务其实就是项目，我们的产品、平台、凯发在线的解决方案都是通过项目服务向外输出的。
目前，我们很少有产品能够直接销售给第三方并由他们来实施，除非是在集团内部推广实施。例如，我们有一套自开发的档案系统，已经推广到了100多家企业。在实施过程中，可能会让凯发在线的合作伙伴来进行实施。再比如，智能油库也可以让凯发在线的合作伙伴去实施。但如果要变成产品销售给一些凯发在线的合作伙伴，让他们去非中石化企业独立销售和实施还很难，目前我们还做不到像sap erp那样的状态。我认为，像sap erp这样的系统是一个真正的低代码平台，它实现了“数据 平台 应用”的一体化。在底层，它的数据是通的，可以支持各种上层业务，如：采购、销售、财务、人事、计划管理，投资管理等。我们在实施过程中积累了大量经验，如果要取代它并进行重新开发，我们有能力对其进行解读并重新进行顶层设计。然而，即便如此，我们也很难实现跨行业的通用。我们可能只能定制出适用于本行业的凯发在线的解决方案，而无法做到跨行业通用。如果要在其他行业应用，我们必然需要进一步进行通用化模块的拆解，以便更好地适应其他行业的需求。
李劲松：数科公司的出现，往往反映了集团对传统业务缺乏整体的信息化管控。因此，当集团决定实施erp系统时，这本质上体现了集团对数科公司的一个定位问题。这个定位不仅会影响数科公司，还会迅速在集团内部产生反响。
在建立全集团数科公司之前，集团并没有一个统一的管控手段。现在，随着数科公司的建立，集团领导首先想要实现的就是通过数科公司来建立全集团的管控手段。erp系统，作为全集团一体化的经营管理信息系统，正是为了实现这一目标。
在之前，没有数科公司的时候，集团下的各个板块、多级公司、多元主体主要是靠市场、投资管理体系和公司治理结构来管理的。而现在，有了数科公司，集团更容易走向信息化管理的方向。因为信息系统是最有效的管理工具，可以帮助领导更好地管理集团。
但是，这里存在一个问题。由于我们的央企集团，传统上不是经营管控型的，而是投资管控型的，很多问题都是靠市场和放活来解决的，而不是靠计划。而信息系统主要解决的是计划的问题，它使计划和管控更加有效率，但这并不是放活的问题。
即使在没有数科公司的时候，信息部也容易建立全集团的数据中台、业务中台和智慧中台。他们的目标就是把全集团各个业务体系关联起来。但实际上，各个业务之间的关联度是不一样的。像中石化这样的传统行业转过来的集团，其业务关联度是有行业属性的，是很自然的。
很多央企，尤其是军工企业，在形成过程中有一段时期需要自行解决生存问题。因此，它们会涉足各种相关业务，导致业务板块非常分散，并不完全符合市场经济规律的高度关联。当尝试使用信息系统，如erp，进行一体化管理时，实际上可能会带来一些问题。这也是很多数据中台、业务中台效果不那么明显的一个原因，公司很容易一开始就走上这个方向，是一个需要注意的问题。核心在于，集团并没有全面了解全集团的业务状况，以及集团本部(总部)的管控形式。这些问题都是需要考虑的。
张文瀛：关于项目线还是产品线，我们是“两条腿走路”。因为信息化系统大部分没办法开箱即用，更别说是围绕自己业务所产生的千变万化的信息化需求，所以势必会有项目的需求，就一定会有实施的需求，这是不可避免的。所以，项目线我们肯定要走，这既能解决营收问题，也能解决踏入不同行业的问题。
关于产品，实际上是通过项目去积累，然后逐渐转换成具有商品化或商业化的、赋予了价格的、标准化的产品线的过程。不仅仅是产品线服务，还包括场景服务在内，我们必须自己完成的核心任务中的60%是启动一个计划，这个计划要求我们完整地描绘出一个用户地图。就像剧本杀一样，需要设定所有的人物、场景，以及不同人物在特定场景下的不同结局。然后，我们倒推回去，根据用户的场景和行为，以及这些行为所引导出的需求，来确定凯发在线的优势所在。这些优势应该与用户的一级需求、二级需求紧密相连，并进一步与我们的实际特点相对接。
我们解决的问题就像剧本杀一样，要完整讲述一类用户的故事，并在这个基础上摸清楚他们的需求。然后，我们要围绕这些需求，将虚拟与实体结合，特别是数据方面，我们有积累，从数据采集到最后的数据运营都自己做。
刚才很多嘉宾都提到了，有些底层系统是无法在短时间内投入大量精力和团队去做的，但在这个基础上，我们要贯彻自己的标准、流程和体系搭建。未来的目标肯定是找出一些完全适合我们业务的系统。比如，上个月我们在世界交通大会信息大会上发布了中交蓝途，这些与我们业务贴合的业务系统都必须是自研的，以保证我们的核心能力。
从项目线走到产品线是向商业化走，这具备了定价的能力，但真正做到盈利是向市场化走。当我布局了所有的场景之后，我要做的一件事就是，既然对外就要把自己真正当成乙方，而不是体制内的。我们要帮助用户把业务做最简单的适配，越简单越好，能够快速组装、快速迭代，确保极致便捷性。
我们的下一个目标是让产品线实现便捷、快速迭代，让它真正能够实现市场化的盈利。最后一步是做产业化，可以把一个点、多个场景、一条线做成一个产线。也就是说，我们数科公司下一步可能在一条条线上孵化出很多个生态公司。这是我们整个从项目和产品再往远走的路径。(未完待续)
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