圆桌讨论由企业网d1net ceo范脡主持，参与讨论的嘉宾包括：
中航信集团 副总裁 李劲松
石化盈科信息技术有限责任公司 副总裁 李涛
中铁云网信息科技有限公司 总工程师 任建新
中外运创新科技有限公司 ceo 张强
中国交通信息科技集团有限公司 企业管理数字化转型事业部主任 张文瀛
话题一：央企数科公司的起源和定位
范脡：尽管大多数央企已经成立了数科公司，但这些数科公司目前正面临诸多挑战。他们在经营方向定位上有些迷茫，实际经营业绩也遭受了很大的考验。特别是在当前的经济环境下，生意难做，竞争激烈，it行业更是被公认为“卷王”。因此，我们希望借此机会，与大家共同探讨这一问题，希望能为大家带来一些启发。
首先，我们从数科公司的起源和定位开始探讨。早期的调研显示，数科公司的成立可能与管办分离、薪酬市场化等因素有关，当然也可能存在其他因素。
既然众多央企都成立了数科公司，那么数科公司的领导层，甚至更高层的领导，应该明确其定位。比如，这些数科公司是服务于内部还是外部?是做产品还是做项目?去年大家都谈到了一个关键问题：与集团母公司相比，数科公司辛辛苦苦攒下的销售额其实非常小。在这种情况下，我们已经看到有的数科公司又回归到了完全服务内部的状态，实际上与原来的信息中心区别不大了。
因此，我们想了解目前的数科公司与原来的信息中心相比，大概有什么区别?如果数科公司的营收与集团母公司相比非常微薄，那么它的价值又该如何体现呢?
张强：中外运创新科技有限公司是一家纯粹的以物流为主业的央企，但不同于大家常认为的快递公司，物流行业涵盖的范围远不止快递。物流大概占我们国家gdp的15%，成本大约在15万亿左右，而快递只是其中的一小部分，大约1万亿。我们外运的主业是企业物流，专业物流，在央企中是一家很有特色的企业。我们主要靠市场竞争，市场化程度特别高。
在2019年，我们确定了数字化转型的战略，作为未来发展的核心。数字化转型的关键是it能力，因此，我们成立了外运创科，旨在提升外运的it能力。
从2019年至今，我们已经进行了五年的探索和摸索。现在我们思路很清晰，定位也很明确。一家传统企业的数科公司基本上有三个选择：
一是做业务，让it服务主业，促进主业的数字化转型;
二是做技术的市场化输出，成为一家it公司;
三是孵化新业务，即it加业务。
我们外运在这三个方面都有布局。我们把外运创科定位为一家业务it公司，主要服务于内部，促进内部的数字化转型。我们定位的是成本转型，每年的it预算都采取预算制，所以我们活得还可以，不需要为市场收入焦虑。
在it方面，我们采用参股或收购的方式控制了几家公司，由我统筹。同时，我们也孵化了自己的运营通，一家数字货代公司，它成长迅速，五六年的时间收入已经达到了80亿。这是一家it加科技的公司，股权也全在我们下面。
所以，我们基本上以创科为核心，通过股权的方式在三个方向都有布局，打造了一个数字科技的体系。现在我们没有市场的焦虑，更多的是考虑怎么提质增效，怎么去创造价值。我们集团业务现在基本上离不开我们，我们是凯发在线的合作伙伴，而不是甲乙方的关系。
范脡：集团的信息中心是完全取消，工作全部交给你们吗?
张强：我们的信息中心基本上已经将所有业务交由我们部门负责，信息部门规模已经大幅缩减，现在主要承担一些简单的管理和规划工作。
范脡：大概一年投入多少资金，以及占比情况如何。
张强：关于投入方面，我们内部有一个明确的策略，即像我们这样的传统企业，每年都会将大约10%的净利润投入到it领域。以外运为例，我们每年的it投入大约在5亿左右。投入到创科这边大概有一半左右，因为我们还有一些其他的it投入，比如云计算等硬件设备。我们所谓的两个多亿都是纯粹的研发投入。
任建新：中铁信科是中国中铁下属专注于信息化服务的二级单位全资子公司，成立于2020年，成立之初与总部的信息化中心合署办公，经历了一段总部扶持期。到2022年年底，我们度过了三年的保护期，之后实现了管干分离。股份公司的领导对我们的定位是近期服务于总部和内部，远期赋能整个建筑行业，走出中国中铁，这也是我们一贯坚持的发展路线。
目前，中铁信科主要负责两个数字化转型的任务：信息贯通工程和数智升级工程。2020年和2021年中国中铁前后相继启动了“信息贯通工程”和“数智升级工程”，分别面向管理信息化和生产数字化，旨在打通信息孤岛，提升管理效能，提高生产效率，推动企业治理体系和治理能力的现代化。在过去的三年里，我们基本完成了总部的信息系统集中，建设了人力、营销、投资等相关的核心系统，计划大力推进数智升级工程，向现场施工的工程项目管理和现场的数字化、智能化进军，这将成为我们赋能主业并实现规模发展的重要抓手。
范脡：除了必须外采的一些像服务器、公有云以外，其他的项目咱们是给数科公司做吗?还招标吗?
任建新：在我们内部，有一种叫做“揭榜挂帅”的竞争机制。其他二级、三级单位也有信息化公司，且有时会引入外部厂商与我们信科竞争，但从过去一年到今年的实践经验来看，核心项目基本上还是都交给了中铁信科。这也体现了中铁信科与总部的紧密关系，是一体化的，难以分开。对于中铁信科而言，我们对于自身的业务研究和数据积累都是领先的，这是外部单位无法取代的，所以基本上，所有的统建业务系统都会交给信科来做。
范脡：外部厂商是完全进不来，还是会通过一些外包方式再转包一部分呢?
任建新：两种方式都有。随着中铁信科逐步发展和人力的补充，主要用自研方式建设各核心业务系统。当然，也有一些专业的系统是我们联合外部厂商一起做的，但后面的运维工作会全部由我们中铁信科来负责。
范脡：刚才这个问题有一半是为在座的厂商朋友问的，所以基本上和央企数科公司合作的模式脉络已经大概可以看得出来了。
张文瀛：中交信科集团是中国交通建设集团唯一的信息科技板块的二级子集团，也是国企改革“双百行动”企业，成立于1975年，前身是交通部直属事业单位电子计算所，应该说是国内最早从事交通信息科技领域的公司了，距今也有近50年的历史了，2018年正式更名为中国交通信息科技集团有限公司。
成立之初，主要服务集团的数字化转型，我们作为中交集团数字化转型工作的主力军，以“数智中交”战略助力集团信息化排名攀升至央企前10，建筑型央企第1，实现了“三年进入国资委前十”的成绩，今年的最新考核成绩里，有两个指标甚至飙升至央企第1。
在集团管理数字化方面，信科给集团提供的综合信息共享及协同办公、项目管理一体化、电子商务及供应链、生产运营管理、网络安全及基础设施运营和财务云业财协同等全场景、全流程、全周期的服务，夯实了流程、数据、标准三大基础，以数据为纽带打通了业务和财务,打造了全集团“一体系、一朵云、一资金池、一套表、一本账”，支撑着集团的管理从标准化到信息化、再到数字化的升维。
集团产业数智化和数智产业化方面，信科深度参与到中交集团传统业务，如设计院的设计业务、工程局的施工业务、振华重工的港机装备制造等一线生产场景，融合bim、5g、iot、北斗等核心技术，打造了交通基建产品体系，如智慧工地平台、bim基础平台、数据能力平台等，凝成了中交数字化的特色品牌，凭借领衔行业的凯发在线的技术支持与优质服务，我们还承接了中交体系外一系列具有代表意义的海内外大型智慧化工程。
从2022年开始，信科集团逐渐布局中交外部市场，今年甚至外部市场占到6成，在外部市场上我们聚焦智慧 “大交通”“大城市”领域、“江河湖海和海外”优先的战略,布局了管理数字化、产业数智化和数智产业化三大业务主线，依托“规划设计 软件研发 集成实施 运营服务 信创应用 投资培育”的一体化服务能力，打造基建互联网、产业互联网等成套数字平台,培育发展卫星技术、新基建、绿色低碳等数字化新兴产业。
范脡：外部服务占到六成已经非常厉害了。您说的国资委打分一二名主要是基于哪些因素?
张文瀛：国资委对央企深化改革有一套考核，其中有一项叫做推进国资考核数字化建设，2023年的成绩看，我们得了满分，央企排名第1。每年考核点和我们的成绩都会有不同。
范脡：咱们数科公司现在大概的人员规模和营收规模情况如何?
张文瀛：我们目前的人员规模现在大概是1500人。关于营收我们未来的目标是打算达到百亿级，但是还有很长一段路要走。
范脡：石化盈科应该是在座所有数科公司中经验最丰富，而且最市场化的。相信李涛李总的思考已经远远超过了我们目前市面上绝大部分的数科公司，再回到本源，请李总再帮我们梳理一下。
李涛：石化盈科成立的初衷是为了给集团公司提供服务。2000年，集团公司上市时对投资者承诺了要上erp系统，要用信息化来管理整个集团，于是成立了石化盈科这种it公司来承接这块业务。这也说明集团公司具有前瞻性，认为要用自己的it队伍来承接大系统的建设，这个定位还是很重要的。
同时，集团公司又考虑到了以前中石化的不少企业都有自己内部的计算所或信息中心提供技术服务，但这种模式下的人员能力、服务水平难以提高，成本比较难控制。所以，石化盈科在成立的时候就决定要用市场化的方式运营，让信息部的四十多人来到这个公司，也是用市场化的方式进入的，希望大家建立市场经营意识，不要想着像成本中心那样，项目做赔了或者管理不到位，总能找母公司去补贴。集团公司希望用市场化机制来倒逼石化盈科的能力提升，成为一个优秀的it公司，切实担负起集团公司信息化主力军的责任。
多年来，因为市场机制的原因，石化盈科与集团公司各单位之间其实是一种合同关系。从去年开始，集团公司意识到了石化盈科的重要性，决定由信息部归口管理石化盈科，石化盈科的党组织关系从中关村党工委回到了集团公司直属党委。但是集团拥有的股权份额没有发生变化，集团公司还是希望石化盈科能够应用市场机制做强做大。
另外，集团内也还有一些逆市场化的例子。在石化盈科做相应的信息系统建设和运维的过程中，有些企业会说石化盈科又贵又慢，服务又不到位，在总部立项的流程又复杂，他们就想变通一下，自己成立it队伍，专门服务于自己，并提供市场保护措施。
在我看来，因为没有市场竞争的压力，他们能提供给自有it队伍的业务域又比较窄，并发规模小，这些it队伍后续将会出现综合成本居高不下、能力提升赶不上用户期望的问题。特别是那种定位为成本中心的自有it团队，由机关干部从甲方的视角去管理it团队，这种问题会更加突出。
而石化盈科经过22年的成长，我们已经形成了规模比较大的基本盘，我们的员工是在多个项目并发的过程中是动态调度的，一个项目结束了，他一定从那个项目上就撤回来了。这种项目制所带来的人员复用从整体来讲是在降低成本的。我们石化盈科的员工因为要在多个项目之间来回调度，所以他总是处在一种被要求学习或者自己自主要学习的状态，他会不断的进步。集团公司各种大规模、高强度、高技术要求的项目建设，打造了石化盈科的大项目管理和多项目并发管理的能力，能成功交付各种复杂的大系统，这是我们自信的基础。
为了证明我们的能力，除了做好母公司的服务，外部市场也是我们持续发力的方向。人工智能和大数据虽然是一个热点，但是也只是一个工具，我们也会去找到合适的场景，交付性价比比较高的方案给我们的用户。
范脡：对于人员来说，长期养和滚动式的总成本以及人员技能是有区别的。那么咱们是不是也会用一部分的外包?比例大概占多少?
李涛：石化盈科现在自有员工2700人，外协员工约有1500人，还有一些外包人员，整体的用工数大概在4400、4500。
范脡：外包是必须要长期养着、发工资的吗?
李涛：不是的。外协员工更灵活，项目结束了，我们可能就把外协释放了，而自有的员工可能会在不同的项目上去调度。但有一些项目很特殊，会不停的迭代，看似是一个系统，但立了多次的项目，做了五六年，这个项目团队可能五六年就在这个系统上工作。我们现在的方式是把技术研发放到后台集中调度，不局限在一个项目上，然后动态的、以工作包的方式来支持项目组。
范脡：我想李总可能对无论是在甲方的信息中心，还是在数科公司对外输出赋能，有/很多的考虑。
李劲松：中航信是一个原生的数字科技公司，在中央企业中是唯一以数字科技为主业的公司。近年来，许多中央企业、国有企业以及民营企业，即使原本不是以数字科技为主业，也纷纷建立自己的数科公司。这是一个好事，说明大家对数字经济的发展方向高度认同。
随着数字技术、绿色技术改造传统产业的需求日益增长，传统产业需要去拥抱新的发展趋势。然而，在拥抱新趋势的过程中，传统产业会发现自身的数字化队伍规模不足。在传统产业集团中，无论是大集团还是小集团，其队伍主要以熟悉传统产业业务的人员为主，数字化队伍规模相对较小。传统上，集团通常设有一个信息部来管理数字化事务，但信息部在集团中的人员规模有限，因为大部分集团都是战略管控型，而非经营型集团，在集团层面建立管理大队伍的部门，也很少见。
中航信作为原生数字化的公司，在管理研发队伍方面有着丰富的经验。然而，对于新成立的数科公司来说，它需要相对独立，成为一个独立的利润中心，具有市场化的经营方向，以便能够扩张队伍规模、积累能力，并将文化和知识传递到全集团。
数科公司的成立是一个战略性的举措，但面临许多问题。它不是在原生的集团业务中产生的，而是在传统业务中进行的创新或跨界。这不仅仅是数科公司面临的问题，而是所有公司在做新业务、创新或新战略新兴产业时都会面临的问题。初期一定会很困难，因为市场经济目前仍具有工业经济的特点，即规模经济。规模小则没有效益，所以数科公司在从传统产业转型时，需要逐渐扩大队伍规模。
然而，新业务创新的市场规模可能不够大，不够成熟。中国it业很“卷”，就是因为市场规模没有真正发展起来，信息化发展不成熟。但是，如果放弃这个阶段，就放弃了全集团未来拥抱数字化的机遇。因此，用独立的数科公司来运营从战略上是没有问题的。
企业要想明白一个问题：数科公司不是一个和其他传统业务板块一样需要去管理的独立业务板块。它的功能和需要建立的能力与传统的独立业务板块是不同的。它是要解决未来全集团的问题，而不是仅仅为了在一个新的业务领域创造一块独立的收入。因此，数科公司的核心功能是构建信息技术和集团传统业务的融合能力，以及带着传统业务去转型的能力。它需要逐渐把业务做熟、做实、做深，以便更深刻地理解信息技术和业务的融合，未来带着集团整体的传统业务去做创新。在数字经济中，数科公司需要不断地快速迭代优化，而不是一开始就能清晰地描述出未来的业务模式。它的使命和功能是逐渐做好传统业务的创新，甚至实现数字化赋能传统经济，带来收入和业务模式的变化。(未完待续)
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